Come fermare il turnover del personale

CleverControl ha chiesto a Jeremy Gray, responsabile della filiale americana di un'azienda svizzera, come scoprire le vere ragioni dell'abbandono dei dipendenti, individuare le carenze nascoste dell'azienda e utilizzare il sistema delle preferenze psicologiche per rafforzare il team ma non lasciare che l'ambiente di lavoro diventi stantio senza l'afflusso di nuovi talenti.

• Jeremy, perché il problema della rotazione del personale è uno dei più gravi?

• Quando i dipendenti lasciano un'azienda è quasi sempre doloroso e separarsi da collaboratori di valore lo è ancora di più. Perché investiamo le risorse, il denaro e la cosa più preziosa che abbiamo - il tempo - nelle persone. E il valore di ogni dipendente, che è venuto in azienda almeno per qualche giorno, aumenta sempre.

E per quanto i dipendenti possano essere preziosi, non possiamo recuperare le risorse spese per loro. Ecco perché il problema del turnover del personale è così acuto.

• Cosa non sanno i dirigenti che si arrabbiano per aver perso spesso dipendenti di valore? A cosa consiglia di prestare attenzione?

• Il valore di un buon dipendente è la capacità di prendere le proprie decisioni. Se questa persona vi dice che ha deciso di licenziarsi, la decisione è già presa e non ha senso cercare di convincerla a restare. È meglio considerare le nuove prospettive che questa partenza vi apre. Dopo tutto, un ex dipendente è una potenziale fonte di raccomandazioni positive. Questa persona conosce già l'azienda ed è possibile che la raccomandi a nuovi contatti commerciali.

Naturalmente, possono esserci anche raccomandazioni negative, che sono altrettanto importanti da considerare. Spesso i manager non pensano nemmeno alle informazioni negative che i loro ex dipendenti potrebbero diffondere.

Il mio consiglio è che quando i dipendenti lasciano la vostra azienda, soprattutto quelli di valore, fate tutto il possibile affinché diventino portatori attivi di raccomandazioni positive.

• Quali possibilità hanno le aziende di ridurre significativamente il fatturato? Su cosa devono lavorare?

• Per rispondere a questa domanda, ci rivolgiamo al sistema delle preferenze psicologiche. Si tratta di capire come lavorare in modo più efficace. Perché a volte due persone efficaci si incontrano e lavorano in modo assolutamente inefficiente. E a volte due dipendenti mediocri uniscono gli sforzi su un progetto e il risultato è ottimo.

Questo argomento è stato studiato anche dagli scienziati antichi. Ippocrate cercò di determinare i tipi di persone in base ai cosiddetti fluidi corporei che avevano. Da qui sono nati i ben noti collerici, melanconici, sanguigni e flemmatici. In primo luogo, in base al tipo di personalità, si definisce il modo in cui le persone si comportano nella comunità. Oggi nel mondo degli affari esistono molti sistemi di preferenze psicologiche, i più popolari sono Disc, Insights e Myers-Briggs. Personalmente, preferisco Insights.

Un gran numero di conflitti che sorgono sul posto di lavoro, compreso il turnover del personale, è il riflesso del conflitto di preferenze psicologiche. Pertanto, raccomando a dirigenti e manager di scegliere uno dei sistemi e di identificarsi prima di tutto. Poi analizzate i dipendenti e tracciate il ritratto psicologico di ciascuno. In questo modo, sarete in grado di capire cosa spinge i vostri collaboratori e di parlare con ognuno di loro nella propria lingua.

• Un'altra domanda importante riguarda i motivi dell'abbandono. Non tutti i dipendenti sono pronti a parlarne apertamente. Cosa fare per arrivare alla verità?

• When valued employees leave you their decision is final. You are partners with them, and with partners we speak frankly. Such people usually say, "I want you to leave because here I have no more prospects for career development." Thus, I realize that I either have to provide this person with such opportunity or let him or her go and maintain the good relationship. Because for me this person it a potential possibility for a positive recommendation. So I act accordingly.

E poi ci sono le persone su cui abbiamo investito delle risorse, ma da cui non abbiamo ancora ricevuto molto. Quando se ne vanno, bisogna parlare con loro. Perché molto probabilmente queste persone saranno più chiuse e non parleranno apertamente dei motivi per cui se ne vanno.

In questo caso, dovremmo iniziare in modo positivo, ringraziando per il lavoro svolto e ricordando tutti gli aspetti positivi del lavoro. In questo modo, creiamo uno sfondo positivo per porre la domanda principale: cosa deve essere cambiato nell'azienda per far rimanere il dipendente? Forse il manager dovrebbe cambiare qualcosa in se stesso o nel team, o forse la struttura deve cambiare. Se mi rendo conto che non posso cambiare nulla o capisco che la decisione di andarsene è definitiva, mi pongo la seguente domanda: che cosa si dovrebbe cambiare nell'azienda per far sì che questi preziosi collaboratori non se ne vadano in futuro?

• C'è il rischio che l'ambiente di lavoro diventi stantio: quando si smette di assumere nuove persone mentre si lavora per ridurre il turnover del personale? Cosa consiglierebbe?

• Certo, i nuovi talenti sono importanti per il team di lavoro. Ma non ne abbiamo bisogno solo per il gusto di farlo. I talenti freschi sono nuove idee, nuovi progetti, nuovi soldi, in fondo sono nuove opportunità che possiamo sfruttare a nostro vantaggio.

Quando un'azienda affronta una nuova sfida, il primo passo è sempre quello di cercare risorse interne. I nuovi progetti sono la ricompensa per quei dipendenti che sono cresciuti abbastanza per gestirli. Ma quando ci rendiamo conto che non siamo in grado di farcela da soli, allora dobbiamo cercare aiuto dall'esterno dell'azienda.

Of course, there is always the risk of stagnation, but we can fight this risk if we help our employees develop, if we praise them, motivate them, and if we build the principles of our company based on the "chaotic" management style. When our people are changing, evolving, we do not give stagnation a chance.