Cultura professionale: Come gestire i ritardi?

What to do with the “latecomers”? How effective is issuing electronic access cards and subtracting minutes of lateness from wages or introducing the rule that every employee who is late should put $5 in a jar? What else can you use to discipline such employees: introduce talks to the manager, reprimanding, caricaturing, or maybe, not paying attention? Director of the MBA program "Innovation in Management" Emily Reid told CleverControl how and when to punish employees for being late.

Prima di tutto, ovviamente, è necessario esaminare il contesto della situazione, senza il quale è impossibile prendere la decisione giusta. Ogni tipo di attività, ogni situazione di mercato e ogni cultura professionale è unica. Pertanto, dobbiamo discutere come gestire i ritardi, in diverse situazioni in cui...

Non si può non essere d'accordo sul fatto che se un ufficio apre alle 10 del mattino, la segretaria deve essere pronta a rispondere alle chiamate alle 9:59.

L'unico commesso di un negozio dovrebbe essere presente sul posto di lavoro dalle 9 alle 21, se il cartello informativo lo indica.

Un pilota non può arrivare in ritardo ad un volo.

Di norma, un simile requisito di disciplina, dovuto al buon senso, è facile da controllare, perché è chiaro, pratico e non suscita dubbi. Quando si ottiene un lavoro, la cui realizzazione avverrà in limiti temporali ben precisi, il futuro dipendente capisce che la puntualità è il suo Key Performance Indicator di base.

Since the discipline, in this case, is directly linked to the quality of goods and services (and consequently to customer loyalty and economic viability of the company) there is no point in wasting time on caricatures, fines and other "tricks". You can allow an employee to be late one or two times excusing it with force majeure or some unexpected circumstances, but the third time you are safe to dismiss him or her.

Ogni persona educata sa che far aspettare qualcuno è scortese.

Altrettanto maleducato è arrivare in ritardo a una riunione con i clienti e con i colleghi, o all'appuntamento con il medico, o al salone di bellezza.

All companies have their own cultural code: in some, they will hold the door before you and smile, in others – just mumble something in response to your "Thank you, goodbye!" The cultural code can and should be changed with deliberate action considering that politer people are nicer to be around.

È più bello parlare con queste persone in modo informale, fare amicizia, conoscersi meglio e fidarsi di più se si è colleghi.

È più piacevole acquistare da loro e ascoltare le loro offerte promozionali se si è loro clienti. Ciò significa che i clienti e i partner saranno più contenti di lavorare con qualcuno che ha la "gentilezza dei re".

La cortesia paga bene e il rispetto del tempo degli altri è una manifestazione di cortesia. Pertanto, chiedere ai dipendenti di rispettare gli orari è necessario ed è anche razionale per ovvie ragioni.

Should you punish the colleagues who do not recognize this etiquette rule? Most likely, fines and reprimands will be useless. But it is, of course, necessary to talk directly about the fact that being late to meetings is unacceptable, as well as the fact that the employee's inability to recognize company’s "cultural code" brings his or her future in the company into question. A punctual majority is the best helper in educating the unpunctual minority: when politeness becomes a generally accepted social norm, people will try to adhere to it to "be good."

Se le prestazioni dei vostri dipendenti non dipendono direttamente da quando iniziano la giornata alle 10:00 o alle 10:30, perché dovreste pretendere la puntualità? Forse perché non siete generalmente soddisfatti della qualità e della quantità del lavoro dei dipendenti e del loro atteggiamento?

Il numero di clienti è inferiore a quello che potrebbe essere, le vendite sono in calo. I responsabili delle vendite, però, non sembrano preoccuparsene: continuano a girare per l'ufficio come se nulla fosse, parlando di come trascorreranno il fine settimana. Non siete nemmeno vicini agli obiettivi commerciali e agli altri obiettivi dell'azienda... ma quali esattamente?!

Alas, in companies without digitized goals and objectives the crusade for discipline often becomes manager’s way to say "You are working badly!"

As a rule, employees do not agree: they themselves believe that they work "fine" or even "well." But it is ineffective to talk about work on the level of subjective assessment, it is necessary to introduce clear, obvious metrics that are recognized by both sides, for example:

Lavoriamo bene se:

• Each quarter, our sales grow for the "x"% value;

• Turnover of sales staff does not exceed the "y" value;

• Ogni mese controlliamo il piano annuale delle attività per verificare il rispetto del programma: implementare i progetti aziendali a un ritmo prestabilito, costruire processi aziendali, testare nuovi prodotti e così via.

Si noti che nell'esempio non ci sono solo indicatori economici, ma anche indicatori dell'evoluzione qualitativa pianificata in anticipo dell'azienda!

In this case, you should talk with the subordinates not like "Why are you late?", but rather "What can we do to move forward in line with our ambitious plan?"

È improbabile che l'attuazione del piano dipenda da trenta minuti di lavoro, giusto? Dipende piuttosto dalle conoscenze, dalle competenze e, naturalmente, dalla motivazione.

That's the point: companies need not so much "disciplined" employees but those who work efficiently. And managers are concerned not so much with the fact that the employees come to the office 15 minutes late, but the fact that they do not do enough. They do not commit themselves to work completely. But who does? Maybe children playing some entertaining game in a courtyard ? Perhaps. They do not need to be convinced to come to the game earlier, the problem is most likely the opposite – parents cannot drag them home.

Or take for example young "nerds" in a startup company who are trying to create something that no one understands but that thing will soon change the world? These guys come to their garage early in the morning, and they are not motivated by a desire to avoid the penalty for lateness.

È improbabile che arriviamo in ritardo al cinema, a una lezione importante o a un'interessante conferenza professionale, perché vogliamo venire lì per divertirci e acquisire conoscenze!

Ognuno di noi almeno una volta nella vita ha fatto qualcosa che amava, e tutti sappiamo che quando è necessario si arriva in anticipo per godersi il lavoro. Pertanto, le aziende non dovrebbero concentrarsi sulla lotta ai ritardi, ma sul rendere le condizioni di lavoro confortevoli e produttive e sul trovare persone che amano veramente la loro professione, persone che sentono un profondo bisogno psicologico di lavorare sodo.

Ecco perché nel mondo ci sono sempre più aziende in cui non c'è alcuna sanzione per il ritardo e, inoltre, il concetto stesso di ritardo non esiste. Queste aziende non si sono poste il compito di controllare gli orari di lavoro. Cercano invece di creare un ambiente in cui le persone vogliano essere, stare, giocare, inventare e agire!

We admire their culture and sometimes it surprises us: a friend of mine recently got a job at an American office of one multinational company. He comically tells the story of how he was not able to get any other answer to his question about his working hours except for "It would be great if you would come somewhere between eight and ten..."

Lavora sodo per fare un buon lavoro. Gli piace.

Il suo manager è solo perplesso su come fargli prendere più giorni di ferie.

L'azienda fa il massimo sforzo per selezionare dipendenti come il mio amico in tutto il mondo e per essere attraente per loro.

Queste aziende di solito non hanno problemi di ritardi. Ma ci sono situazioni in cui...

It just so happens, that the function of control is the essence of the identification of the "manager".

Questo tipo di manager sostiene un modello aziendale strettamente gerarchico, dall'alto verso il basso, e sa che i suoi strumenti di gestione di base sono il cipiglio e la voce di comando.

A volte non è nemmeno perché qualcosa va storto. Il manager è semplicemente convinto che ci sarà il caos nel momento in cui si rilasserà.

Se si priva tale manager degli attributi dello stile di gestione autoritario, se lo si costringe a comunicare con i subordinati da pari a pari, si sentirà immediatamente debole.

Unfortunately, these managers often do not have any other managerial skills except "surveillance". They are not engaged in the design of a business system, the development of a business strategy, do not study the customers or the industry and do not succeed as coaches for middle managers ... Alas, this is the saddest and almost insoluble context of struggle with the struggle of lateness: when the manager is busy with discipline because... well, what else should he or she control?

"Management of lateness" has no universal set of the right tools. Softness in some situations turns into permissiveness, which costs the company its profits, customers and causes reputational damage.

L'austerità in una situazione diversa porta al sabotaggio nascosto, all'occultamento delle conoscenze e alla vendetta meschina, soprattutto se non ci sono ragioni oggettive per tale austerità.

At the same time, it is hard to find a less productive culture than the “culture of the kindergarten”, when the schedule is defined by the "adults" and the "children" are subjected to it.

Cosa fare? Analizzare il problema in tutta la sua complessità, compresa la cultura aziendale, i processi aziendali, la gerarchia e le competenze manageriali. Solo in questo caso sarete in grado di progettare la soluzione efficace per la vostra azienda!

Un buon modo per mantenere la disciplina e controllare i ritardi è il monitoraggio dei dipendenti. Il software di monitoraggio tiene traccia degli orari di entrata e uscita dei dipendenti e del tempo trascorso al lavoro. È particolarmente comodo per gli uffici in cui gli orari dei dipendenti sono flessibili, in quanto consente di risparmiare molto tempo al manager per controllare le presenze. Allo stesso tempo, il software sarà un metodo di monitoraggio molto meno stressante per i dipendenti rispetto al controllo diretto del manager. Il mercato odierno offre numerose soluzioni di monitoraggio dei dipendenti per tutti i gusti e per tutti i budget. Se volete sapere come scegliere la migliore per la vostra azienda, date un'occhiata a la nostra guida.