Il principio di Peter: come i migliori dipendenti si rivelano incompetenti

L'effetto sopra descritto è noto come "Principio di Peter": in qualsiasi organizzazione con una struttura gerarchica, ogni dipendente tende a occupare la posizione in cui si rivelerà incompetente (cioè incapace di avere successo e/o di raggiungere i risultati desiderati) e a rimanere in questa posizione. Mentre un dipendente svolge efficacemente i compiti di ogni posizione, continua a essere promosso fino a quando non arriva a una posizione che va oltre le sue capacità. È impossibile riportare il dipendente alla posizione precedente: il posto è già occupato e la reputazione del responsabile potrebbe essere danneggiata.

Questa situazione mette l'azienda in una posizione difficile. Se non si assumono dipendenti esterni all'azienda, dopo un po' questa sarà piena di dipendenti incompetenti. E il problema non è solo la mancanza di "sangue fresco": l'incompetenza genera e moltiplica l'incompetenza. Ad esempio, un manager incompetente non valuta i risultati effettivi dei suoi subordinati, ma la manifestazione visibile del loro contributo alle prestazioni dell'azienda: il rispetto delle regole e degli ordini accettati, la lealtà e la benevolenza e l'assenza di minacce alla carriera del manager da parte loro. Quando la situazione si evolve e solo dipendenti e manager incompetenti occupano tutti i livelli gerarchici, l'azienda presta meno attenzione alle attività produttive, come il raggiungimento degli obiettivi prefissati, l'aumento dell'efficienza operativa e la ricerca di nuove opportunità di crescita.

Non sorprende che tutto questo abbia un impatto diretto sui risultati aziendali: Gli studi del CEB SHL dimostrano che oltre l'80% del calo delle prestazioni non è causato da fattori esterni, ma dalle azioni dei dipendenti.

Qualunque sia il problema di un'azienda: perdita di clienti e della loro fedeltà, reputazione rovinata e posizionamento non chiaro del marchio, bassa qualità dei prodotti e squilibri nella catena di fornitura, prezzi errati e un modello di business mal concepito, investimenti insensati e alleanze non redditizie - in quasi tutti questi casi l'incompetenza gioca il ruolo principale.

Ricordate quando DEC e Kodak erano sull'orlo del fallimento? Qualche anno prima, entrambe le aziende si erano affidate a prodotti popolari, ben noti e collaudati. Ma hanno ignorato le scoperte e le soluzioni che in seguito sono diventate la base della nuova generazione di tecnologia. Il motivo era l'incompetenza del personale e dei dirigenti responsabili della pianificazione strategica e dell'analisi delle tendenze del settore a lungo termine.

Il problema ha due soluzioni. La prima consiste nell'assumere più dipendenti esterni all'azienda. Tuttavia, una situazione economica difficile può costringere la maggior parte delle organizzazioni a ridurre i programmi di assunzione esterna. La concorrenza tra i candidati durante la crisi potrebbe raddoppiare. Per esempio, all'inizio del 2015 il sito russo di ricerca di lavoro hh.ru ha registrato un aumento da 6 a 12 curriculum per ogni posto vacante a causa della crisi dell'economia russa.

Tuttavia, anche in condizioni economiche sfavorevoli, le aziende non smettono mai di pianificare l'ulteriore sviluppo dell'attività. Al contrario, cercano di mantenere e far crescere la propria quota di mercato, di migliorare l'efficienza dei processi, di lanciare nuovi prodotti e servizi. Per fare questo, hanno bisogno di persone, quindi non sorprende che durante la crisi il miglioramento e la formazione del personale esistente diventino più interessanti. Ma le aziende comprendono il potenziale dei loro dipendenti? Secondo gli studi globali di CEB SHL, le aziende che si occupano di reclutamento interno utilizzano molto raramente strumenti di valutazione oggettivi.

Solo il 40% delle organizzazioni intervistate utilizza test di competenze e conoscenze per valutare il proprio personale attuale, mentre per i candidati esterni tali test saranno proposti dal 73% delle aziende.

La situazione è simile per quanto riguarda i questionari sulla personalità: solo il 34% delle organizzazioni li utilizza per il reclutamento e la promozione interna, e il 62% per il reclutamento esterno. La situazione è ancora peggiore per quanto riguarda i test sulle capacità cognitive e intellettuali: rispettivamente il 24% e il 59%.

È emerso che le aziende tendono a controllare i candidati interni con molta meno attenzione. La principale fonte di informazioni su queste persone è costituita, in primo luogo, dalle opinioni soggettive dei loro superiori e colleghi, in secondo luogo, dai risultati e dai successi ottenuti in passato sul lavoro e, infine, da quelli che possono essere definiti indicatori sociali: l'esperienza nell'azienda o in posizioni precedenti, i diplomi e i certificati, le conoscenze e le raccomandazioni e così via.

Naturalmente, queste informazioni sono importanti. Soprattutto quando si tratta di posizioni strategicamente importanti: permette di selezionare i candidati che si sono già adattati alla cultura e allo stile dell'azienda, che hanno acquisito le connessioni e la reputazione necessarie e che hanno ottenuto alcuni risultati. Ma queste informazioni dicono molto poco sul potenziale effettivo di un dipendente. Invece, l'attenzione è rivolta principalmente ai successi passati, il che a sua volta è proprio il motivo per cui si verifica il "Principio di Peter", quando la promozione di un dipendente di successo può facilmente portare all'emergere di un leader aziendale completamente incompetente.

Naturalmente, esistono molti strumenti sul mercato che consentono di monitorare i dipendenti per verificare la professionalità di ciascuno di essi. Sono disponibili in varie forme e dimensioni, da semplici rilevatori di tempo o di screenshot a programmi avanzati e multiformi come CleverControl, ad esempio. Questi programmi sono innegabilmente utili per migliorare i processi aziendali, ma quando si tratta di valutare i dipendenti è sempre meglio evitare che un dipendente incompetente ottenga una posizione importante piuttosto che scoprire in seguito che una promozione è stata un errore.

Quali informazioni sui candidati interni possono aiutare un'azienda a scegliere il più adatto per una posizione vacante? Di quali fonti di informazione ci si può fidare?

I risultati di un dipendente in una nuova posizione o in un nuovo ambiente dipendono principalmente dal possesso delle competenze necessarie, che sono comportamenti sostenibili e chiaramente esibiti, coerenti ed efficaci in situazioni di lavoro reali. Non è facile valutare direttamente il livello delle competenze, perché richiede un assessment center su larga scala e ben organizzato. Durante l'assessment center i candidati dimostrano il livello reale delle loro competenze, eseguendo vari esercizi che simulano in dettaglio gli aspetti più importanti delle attività lavorative. Ma questa procedura richiede tempo e risorse umane considerevoli.

Per questo motivo, le organizzazioni di successo hanno fatto ricorso alla valutazione del potenziale - quelle qualità che costituiscono la base delle competenze. In primo luogo si tratta di capacità intellettuali e cognitive, tratti della personalità e fattori di motivazione e solo in secondo luogo di abilità sperimentate, conoscenze acquisite ed esperienza, compresa l'"esperienza di sopravvivenza" nello specifico ambiente aziendale.

Se le informazioni sull'"esperienza di sopravvivenza" possono essere raccolte dai colleghi di un candidato, gli strumenti di valutazione oggettivi danno un'idea specifica delle capacità e dei tratti della personalità che non possono essere valutati soggettivamente.

I risultati più affidabili sono dimostrati dai test attitudinali professionali e dai questionari di personalità; le interviste sulle competenze e i test situazionali possono essere utili fonti aggiuntive di informazioni. Per trarre il massimo vantaggio dall'utilizzo di questi strumenti nell'ambito del reclutamento interno, è necessario seguire queste 3 semplici regole:

Ogni posizione soddisfatta, alla quale non sono stati applicati strumenti di valutazione oggettivi, è una fonte di rischio per l'azienda.

Tutti i candidati a una posizione devono essere valutati con gli stessi strumenti.

Per rendere una valutazione veramente oggettiva, è necessario utilizzare strumenti pertinenti alla posizione, che valutino le qualità necessarie per questa posizione e che abbiano dimostrato la loro validità e affidabilità.

La valutazione oggettiva dei candidati interni non solo vi aiuta a selezionare i migliori tra i migliori. L'uso di moderni strumenti di valutazione per il reclutamento interno garantisce il miglioramento delle competenze in tutta l'organizzazione e consente a qualsiasi azienda di misurare il reale potenziale dei dipendenti - la base per i loro futuri successi e vittorie.