Il principio di Peter: come i migliori dipendenti si rivelano incompetenti

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Non sorprende che tutto questo abbia un impatto diretto sui risultati aziendali: Gli studi del CEB SHL dimostrano che oltre l'80% del calo delle prestazioni non è causato da fattori esterni, ma dalle azioni dei dipendenti.

Qualunque sia il problema di un'azienda: perdita di clienti e della loro fedeltà, reputazione rovinata e posizionamento non chiaro del marchio, bassa qualità dei prodotti e squilibri nella catena di fornitura, prezzi errati e un modello di business mal concepito, investimenti insensati e alleanze non redditizie - in quasi tutti questi casi l'incompetenza gioca il ruolo principale.

Ricordate quando DEC e Kodak erano sull'orlo del fallimento? Qualche anno prima, entrambe le aziende si erano affidate a prodotti popolari, ben noti e collaudati. Ma hanno ignorato le scoperte e le soluzioni che in seguito sono diventate la base della nuova generazione di tecnologia. Il motivo era l'incompetenza del personale e dei dirigenti responsabili della pianificazione strategica e dell'analisi delle tendenze del settore a lungo termine.

Il problema ha due soluzioni. La prima consiste nell'assumere più dipendenti esterni all'azienda. Tuttavia, una situazione economica difficile può costringere la maggior parte delle organizzazioni a ridurre i programmi di assunzione esterna. La concorrenza tra i candidati durante la crisi potrebbe raddoppiare. Per esempio, all'inizio del 2015 il sito russo di ricerca di lavoro hh.ru ha registrato un aumento da 6 a 12 curriculum per ogni posto vacante a causa della crisi dell'economia russa.

Tuttavia, anche in condizioni economiche sfavorevoli, le aziende non smettono mai di pianificare l'ulteriore sviluppo dell'attività. Al contrario, cercano di mantenere e far crescere la propria quota di mercato, di migliorare l'efficienza dei processi, di lanciare nuovi prodotti e servizi. Per fare questo, hanno bisogno di persone, quindi non sorprende che durante la crisi il miglioramento e la formazione del personale esistente diventino più interessanti. Ma le aziende comprendono il potenziale dei loro dipendenti? Secondo gli studi globali di CEB SHL, le aziende che si occupano di reclutamento interno utilizzano molto raramente strumenti di valutazione oggettivi.

Solo il 40% delle organizzazioni intervistate utilizza test di competenze e conoscenze per valutare il proprio personale attuale, mentre per i candidati esterni tali test saranno proposti dal 73% delle aziende.

La situazione è simile per quanto riguarda i questionari sulla personalità: solo il 34% delle organizzazioni li utilizza per il reclutamento e la promozione interna, e il 62% per il reclutamento esterno. La situazione è ancora peggiore per quanto riguarda i test sulle capacità cognitive e intellettuali: rispettivamente il 24% e il 59%.

È emerso che le aziende tendono a controllare i candidati interni con molta meno attenzione. La principale fonte di informazioni su queste persone è costituita, in primo luogo, dalle opinioni soggettive dei loro superiori e colleghi, in secondo luogo, dai risultati e dai successi ottenuti in passato sul lavoro e, infine, da quelli che possono essere definiti indicatori sociali: l'esperienza nell'azienda o in posizioni precedenti, i diplomi e i certificati, le conoscenze e le raccomandazioni e così via.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Naturalmente, esistono molti strumenti sul mercato che consentono di monitorare i dipendenti per verificare la professionalità di ciascuno di essi. Sono disponibili in varie forme e dimensioni, da semplici rilevatori di tempo o di screenshot a programmi avanzati e multiformi come CleverControl, ad esempio. Questi programmi sono innegabilmente utili per migliorare i processi aziendali, ma quando si tratta di valutare i dipendenti è sempre meglio evitare che un dipendente incompetente ottenga una posizione importante piuttosto che scoprire in seguito che una promozione è stata un errore.

Quali informazioni sui candidati interni possono aiutare un'azienda a scegliere il più adatto per una posizione vacante? Di quali fonti di informazione ci si può fidare?

I risultati di un dipendente in una nuova posizione o in un nuovo ambiente dipendono principalmente dal possesso delle competenze necessarie, che sono comportamenti sostenibili e chiaramente esibiti, coerenti ed efficaci in situazioni di lavoro reali. Non è facile valutare direttamente il livello delle competenze, perché richiede un assessment center su larga scala e ben organizzato. Durante l'assessment center i candidati dimostrano il livello reale delle loro competenze, eseguendo vari esercizi che simulano in dettaglio gli aspetti più importanti delle attività lavorative. Ma questa procedura richiede tempo e risorse umane considerevoli.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

I risultati più affidabili sono dimostrati dai test attitudinali professionali e dai questionari di personalità; le interviste sulle competenze e i test situazionali possono essere utili fonti aggiuntive di informazioni. Per trarre il massimo vantaggio dall'utilizzo di questi strumenti nell'ambito del reclutamento interno, è necessario seguire queste 3 semplici regole:

Ogni posizione soddisfatta, alla quale non sono stati applicati strumenti di valutazione oggettivi, è una fonte di rischio per l'azienda.

Tutti i candidati a una posizione devono essere valutati con gli stessi strumenti.

Per rendere una valutazione veramente oggettiva, è necessario utilizzare strumenti pertinenti alla posizione, che valutino le qualità necessarie per questa posizione e che abbiano dimostrato la loro validità e affidabilità.

La valutazione oggettiva dei candidati interni non solo vi aiuta a selezionare i migliori tra i migliori. L'uso di moderni strumenti di valutazione per il reclutamento interno garantisce il miglioramento delle competenze in tutta l'organizzazione e consente a qualsiasi azienda di misurare il reale potenziale dei dipendenti - la base per i loro futuri successi e vittorie.