Come monitoriamo i dipendenti remoti

Come manipolare le emozioni dei dipendenti

Molte aziende si astengono dall'impiego a distanza perché temono di perdere il controllo. Non è chiaro come garantire che lo specialista lavori davvero per otto ore al giorno e non perda tempo sui social media. Gli strumenti di monitoraggio dei dipendenti, come il rilevamento del tempo, il controllo delle presenze, le istantanee della webcam e così via, sembrano essere una buona soluzione. Noi di Technipe utilizziamo questi strumenti in combinazione con uno speciale approccio manageriale.

Continuate a leggere per scoprire come manteniamo efficiente il flusso di lavoro in azienda e perché funziona.

Ci fidiamo dei nostri dipendenti. È un'affermazione piuttosto banale per una storia di controllo, ma è proprio così. Allo stesso tempo, sono d'accordo con il noto proverbio: "Fidati ma verifica". E noi ci fidiamo, ma controlliamo. Tuttavia, prima di addentrarci nei dettagli di questo controllo, dovrei spiegare alcuni accordi iniziali e il lavoro che svolgiamo.

Su cosa siamo d'accordo all'inizio

Quando assumiamo un nuovo dipendente, discutiamo con lui tutte le condizioni - ci atteniamo alla politica di massima trasparenza. Non ci possono essere "volevo dire": dobbiamo discutere di tutto.

Cerchiamo di essere flessibili in ogni ambito, tenendo conto delle particolarità della vita in diversi Stati e delle preferenze personali dei dipendenti. Ad esempio, abbiamo un orario standard dalle 8-9 alle 17-18, con un'ora di pausa pranzo nei giorni lavorativi. Tuttavia, a volte, a causa di circostanze personali, un dipendente desidera avere, ad esempio, una pausa pranzo di due ore o una pausa in un orario insolito. Anche i progetti a cui lavorano gli specialisti possono avere delle peculiarità (ad esempio, il cliente con cui il dipendente deve tenersi in contatto si trova in un fuso orario diverso). Di tutto questo si parla all'inizio.

Non parliamo solo degli orari di lavoro, ma anche di altri aspetti della nostra collaborazione. Tra questi, le responsabilità relative alle uscite (il fatto che tutto il team deve essere disponibile all'ora stabilita), la possibilità di fare viaggi di lavoro una o due volte l'anno, ecc. In effetti, concordiamo i contesti all'interno dei quali cooperare.

Abbiamo termini che il dipendente deve rispettare in caso di turbativa di tali contesti. Se il dipendente ha bisogno di iniziare il lavoro più tardi, di uscire prima o di avere un giorno libero a causa di alcune circostanze, deve farlo apertamente e informare il proprio team. In teoria, il dipendente deve recuperare il periodo perso. Tuttavia, la nostra politica aziendale prevede un'autorizzazione che non comporta alcuna conseguenza. Un dipendente ha il diritto di ottenere due giorni di ferie in più all'anno senza doverne spiegare i motivi. Se i "no-show consentiti" sono finiti, il dipendente può sempre prendere un giorno di permesso retribuito o un giorno di ferie non pagato o recuperare il tempo perso dopo essersi accordato con il team. L'importante è avvisare in anticipo. Con l'aiuto di condizioni flessibili, cerchiamo di ridurre al minimo le interferenze e la rottura degli accordi.

Niente spionaggio!

Non sprechiamo gli sforzi per implementare pratiche di controllo o strumenti di microgestione, come gli strumenti di controllo delle presenze online o la sorveglianza via webcam. Dal mio punto di vista, sono inutili per il lavoro intellettuale. Prima si deve investire nell'acquisto degli strumenti, poi si spreca tempo e fatica per esaminare i rapporti. Inoltre, non vi danno la risposta se il dipendente ha completato o meno il compito.

Tuttavia, ho cambiato opinione dopo aver scoperto CleverControl. Questo strumento è più conveniente rispetto ad altri e ha funzionalità impressionanti, dalla correzione dell'ora di accensione e spegnimento del computer al monitoraggio delle applicazioni in esecuzione.

Inizialmente temevo che i dipendenti auto-organizzati avrebbero trattato negativamente questi strumenti. Le persone che antepongono il risultato al processo si sentono a disagio quando vengono osservate. La loro motivazione diminuisce e noi non possiamo permetterlo. Fortunatamente, CleverControl funziona in modo discreto e non intrusivo: non ha un'interfaccia sul computer del dipendente e non è evidente per il dipendente. Contribuisce ad alleviare lo stress del monitoraggio al punto che la persona si dimentica completamente del programma.

Diamo priorità al risultato, non al processo!

Per questo motivo abbiamo configurato il programma in base alle nostre esigenze: abbiamo disattivato il monitoraggio dei siti web, il keylogging, il monitoraggio dei social media e un paio di altre funzioni che raccoglievano dati che non ci interessavano. È abbastanza facile da fare perché CleverControl è flessibile al punto che è possibile disattivare quasi tutte le opzioni di monitoraggio. Ci concentriamo principalmente sulle statistiche del tempo attivo, sulle applicazioni in cui lavorano i dipendenti e, occasionalmente, sulla visualizzazione in diretta per controllare le presenze.

Controllare il risultato

Finora abbiamo parlato solo degli accordi con i dipendenti. Il modo in cui controlliamo il rispetto di questi accordi dipende dalle peculiarità del progetto.

Technipe si concentra principalmente sul completamento di attività complesse chiavi in mano. In questo caso, decidiamo come lavorare sul progetto e dividiamo le attività in sottoattività semplici. Dopodiché, il project manager o il team leader (o entrambi in alcuni progetti) lavorano come di consueto secondo la metodologia agile. Come tutti i team, abbiamo sprint settimanali e chiamate giornaliere che ci permettono di coordinare il flusso di lavoro.

Supponiamo che il dipendente sia sempre impegnato in attività pratiche. Di conseguenza, assegniamo compiti, organizziamo videoconferenze e così via. Il flusso di lavoro non si limita a ricevere gli incarichi per la settimana e a completarli da solo. I team interagiscono costantemente, il che è ancora più importante con il formato di lavoro a distanza che in ufficio. È impossibile scomparire da questa interazione senza essere notati.

Poiché il lavoro si svolge all'interno di un team, il controllo dei dipendenti remoti non differisce molto dal monitoraggio degli uffici di aziende distribuite quando, ad esempio, una parte del team si trova nella capitale e l'altra in un altro stato. Se si verificano scadenze potenzialmente non rispettate, ritardi di singoli dipendenti o altri problemi, questi diventano evidenti nel giro di una settimana. Ciò consente di intervenire rapidamente. In altre parole, non ci sono difficoltà cruciali.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Non utilizziamo i metodi più diffusi per valutare il personale e il suo coinvolgimento, come ad esempio il sondaggio 360. Non ci poniamo l'obiettivo di misurare il lavoro dei nostri dipendenti attraverso le metriche HR, perché non ci forniscono le informazioni di cui abbiamo bisogno. Tutta la comunicazione del progetto è informale, in un linguaggio semplice. Ma per vedere la situazione in modo più o meno oggettivo, abbiamo un piano per ogni dipendente per diversi mesi. Include i compiti che devono portare a termine e gli obiettivi personali, come l'apprendimento di nuovi strumenti, tecnologie e linguaggi di programmazione. Il dipendente crea questo piano insieme al suo supervisore.

Per proteggere gli specialisti tecnici dal burnout, diamo loro la possibilità di cambiare progetto se, ad esempio, sono stanchi dello stack tecnologico. L'azienda dichiara inizialmente che si tratta di una pratica comune che non comporta sanzioni economiche o di altro tipo. Per questo motivo un dipendente ci segnala liberamente eventuali problemi nelle fasi iniziali e noi possiamo apportare modifiche al progetto con perdite minime dopo averne discusso e aver concesso il tempo di formare un nuovo specialista.

Ci sono progetti in cui una parte del team di Technipe lavora insieme agli specialisti del cliente. In termini di controllo, questi progetti causano molti più problemi. La differenza è fondamentale. Nel primo caso, disponiamo di un team interno abituale, mentre nel secondo non abbiamo accesso a una parte del team e la nostra influenza sul progetto si limita agli schemi che abbiamo stabilito all'inizio. In questa situazione, le relazioni con il cliente costruite con uno sforzo congiunto sono la chiave.

Oltre al CleverControl, il nostro principale strumento di controllo delle prestazioni è la raccolta di feedback dai clienti sui cui progetti lavorano i dipendenti. Gli account manager contattano il cliente non meno di due volte al mese per discutere se ciascun dipendente e l'intero team hanno completato il compito stabilito:

  • Se il lavoro soddisfa gli standard di qualità;

  • se il lavoro viene svolto in tempo;

  • se ci sono arretrati;

  • cosa è piaciuto o non è piaciuto del lavoro svolto di recente;

  • cosa un singolo specialista può migliorare nel suo lavoro.

Al nostro team poniamo le stesse domande, ma molto più spesso. Permettono ai manager di capire a che punto è il progetto, come se si trattasse di un team interno. Come ho già detto, durante le telefonate periodiche discutiamo non solo del progetto, ma anche dello sviluppo personale del dipendente. Quando il dipendente lavora con gli specialisti del cliente, quest'ultimo può contribuire al suo piano di sviluppo se ritiene che al dipendente manchino alcune competenze tecniche.

Come risultato, controlliamo a livello di metriche fondamentali - la qualità (in termini di sviluppo del software - stile del codice, tempi, ecc.) prendendo solo i dati più preziosi dal software di monitoraggio. Tutti sono contenti. Teniamo conto delle richieste del cliente; il lavoro va avanti. Il dipendente ha un certo livello di coinvolgimento nel progetto. Non si limita a scrivere il codice, ma diventa parte del team di progetto e riceve il feedback necessario.

Funziona, ma ci sono alcuni limiti

Ovviamente, non tutti i collaboratori possono essere valutati dagli altri partecipanti. I dipendenti devono essere ben organizzati e possedere alcune soft skills. Quando hanno un problema, non possono aspettare che scompaia. Devono invece cercare di risolverlo. Se è necessario l'aiuto di altri membri del team, il dipendente deve parlare apertamente del problema. Non tutti sono in grado di farlo: ecco perché nel processo di assunzione consideriamo le soft skills necessarie. E questo è un altro componente del nostro sistema di controllo: se riteniamo che il candidato non si adatti al flusso di lavoro, non lo assumiamo.

Devo dire che, a prescindere dalle soft skills che il dipendente può avere, tutti hanno dei momenti in cui il loro cervello non funziona a causa di una malattia, di problemi familiari, ecc. Per noi non è un motivo di licenziamento. Ma ci aspettiamo che il dipendente ci informi del problema e troviamo insieme una soluzione, ad esempio concedendogli un permesso non programmato. Anche se il dipendente non ne parla, notiamo i cambiamenti nella comunicazione personale e cerchiamo di aiutarlo. È un altro motivo per cui la comunicazione con i dipendenti è essenziale.

Bilanci e scadenze

Tutti commettono errori. Anche il nostro sistema di controllo ne ha commessi. Tuttavia, organizziamo i nostri processi di lavoro in modo che il prezzo di un errore sia minimo.

Dividiamo ogni compito in sottocompiti che non richiedono più di 32 ore per essere completati. Da un lato, richiede molto lavoro nella fase di valutazione. Per questo motivo, non partecipiamo a concorsi, gare d'appalto o altre valutazioni in cui la prevendita difficilmente porterà a un progetto. Tuttavia, se le trattative vertono sul calcolo dei costi, cerchiamo di ottenere il maggior numero di dettagli possibile. Le otto ore aggiuntive dedicate ai dettagli ci permettono di ridurre il budget del progetto e di rispettare le scadenze inizialmente stabilite. Questo riguarda progetti di entrambi i tipi menzionati.

Se il collaboratore fallisce per qualche motivo, lo veniamo a sapere in pochi giorni, al massimo un paio di settimane, non in sei mesi. Il dipendente può avere problemi oggettivi o non utilizzare l'approccio migliore per portare a termine il compito: in questo caso, ci uniamo e lo aiutiamo.

Ci sono state situazioni in cui le scadenze sono state ritardate. Il ritardo era dovuto al numero di compiti simili completati dal dipendente e al feedback del cliente. I problemi si sono verificati nei progetti in cui abbiamo lavorato con gli specialisti del cliente. È stato allora che tutti i nostri meccanismi di controllo nella fase iniziale hanno funzionato al meglio. Anche prima che il cliente ci parlasse apertamente dei problemi, avevamo notato dei segnali di allarme all'interno del team. In uno dei casi, abbiamo avuto poco tempo in più per dare al dipendente la possibilità di migliorare. Non l'ha sfruttata, ma siamo comunque riusciti a risolvere il problema in modo che non avesse quasi alcun impatto sul progetto. Abbiamo dovuto separarci dal dipendente. Anche se, onestamente, il licenziamento è una misura estrema per quei dipendenti che lavorano in azienda da tempo e che hanno ottenuto risultati soddisfacenti in precedenza. Con questi dipendenti cerchiamo di trovare dei punti di accordo e di risolvere la situazione in modo diverso.

Invece di concludere, vorrei far notare che la nostra esperienza difficilmente può essere applicata in qualsiasi azienda. È necessario riconsiderare l'intera cosiddetta cultura aziendale, cambiando l'attenzione dal processo al risultato. Per Technipe è stato relativamente facile perché l'azienda è stata costruita inizialmente su questo principio. Tuttavia, abbiamo dovuto imparare molte cose dalla nostra esperienza. E continuiamo a seguire la nostra strada, migliorando i processi con le conoscenze acquisite.