I "dipendenti difficili": chi sono?

Il monitoraggio dei dipendenti è sempre in grado di individuare quelli che creano problemi evidenti all'azienda. Ma ci sono dipendenti il cui impatto negativo non può essere individuato subito e le cui conseguenze non sono così facili da eliminare.

Jeff Hayden, autore di oltre 30 libri sugli investimenti e sull'imprenditorialità, spiega che il vero pericolo per le aziende sono spesso i dipendenti, che a prima vista si comportano bene con le loro responsabilità, ma che in realtà distruggono silenziosamente l'azienda dall'interno: riducono la produttività, interrompono le relazioni e abbassano la motivazione. Un sistema di monitoraggio automatico può individuare in tempo questi dipendenti difficili e prevenire i problemi che potrebbero causare. Che cosa hanno di speciale queste persone? Come si differenziano dai loro colleghi? La risposta è che ...

Le riunioni servono a discutere i problemi, a eliminare le preoccupazioni, a prendere decisioni specifiche che sono sostenute dai partecipanti. Poi l'azienda inizia ad attuare queste decisioni. Qualche tempo dopo si scopre che tale decisione non è sostenuta da un dipendente difficile, per cui nasce una controversia. Questa persona può dire che l'idea era sbagliata in partenza, ma che deve fare il lavoro perché lo dice il capo. E poi il dipendente potrebbe dire che non appoggia affatto la decisione dell'azienda e potrebbe addirittura lavorare per opporsi. Naturalmente, è meglio individuare il sabotaggio durante il monitoraggio delle attività dei dipendenti, prima che la situazione possa destabilizzare l'intero team.

In una piccola azienda è estremamente importante che i dipendenti stabiliscano autonomamente le priorità, prendano decisioni, si adattino rapidamente e facciano tutto il possibile per lo sviluppo dell'azienda, a prescindere dalla loro autorità, dalla loro posizione e dalla cerchia formale di responsabilità. Nelle piccole aziende non è raro che un contabile aiuti a fare un ordine, che un manager aiuti in magazzino e che l'amministratore delegato lavori con i clienti. In questo caso i compiti e le responsabilità si combinano, ma l'obiettivo è sempre lo sviluppo dell'azienda.

When an employee says: "It's not my job to do" he or she does not care for anybody’s opinion, and it can seriously undermine the performance of the whole team. This means every man for himself. Employee monitoring system will show who chose this destructive strategy.

I vostri dipendenti hanno completato un progetto importante e impegnativo e hanno ottenuto risultati eccellenti, ma è successo ieri, il mese scorso o l'anno scorso. Li ringraziate per le alte prestazioni, ma i compiti che devono essere svolti oggi non sono ancora pronti. Il vostro sistema di controllo dei dipendenti mostra che spesso il personale si distrae e si dedica a questioni private, mentre il lavoro non procede. È essenziale valutare quotidianamente la produttività dei dipendenti e ciò che conta è il contributo che si dà ogni giorno all'obiettivo comune. I dipendenti difficili credono di aver compiuto il proprio dovere e non sono obbligati a lavorare di più.

Certo, l'esperienza è importante. Ma viene considerata inutile se non viene utilizzata per migliorare la produttività e le competenze o per ottenere risultati significativi. In questo modo l'esperienza viene svalutata. Per esempio, un capo reparto può dire ai giovani subordinati che la sua esperienza è una risorsa incredibile, per poi andare nell'ufficio personale e aspettare che qualcuno venga a chiedere un saggio consiglio. Questo non accade spesso, perché tutti sono impegnati a portare a termine i loro compiti e ci si aspetta che un dipendente esperto faccia lo stesso, cioè il suo lavoro. L'esperienza e la posizione di qualcuno non possono essere argomenti decisivi. La cosa principale è la giustizia, la saggezza e la logica, che dovrebbero prevalere.

Certo, l'esperienza è importante. Ma viene considerata inutile se non viene utilizzata per migliorare la produttività e le competenze o per ottenere risultati significativi. In questo modo l'esperienza viene svalutata. Per esempio, un capo reparto può dire ai giovani subordinati che la sua esperienza è una risorsa incredibile, per poi andare nell'ufficio personale e aspettare che qualcuno venga a chiedere un saggio consiglio. Questo non accade spesso, perché tutti sono impegnati a portare a termine i loro compiti e ci si aspetta che un dipendente esperto faccia lo stesso, cioè il suo lavoro. L'esperienza e la posizione di qualcuno non possono essere argomenti decisivi. La cosa principale è la giustizia, la saggezza e la logica, che dovrebbero prevalere.

Il pettegolezzo è di per sé disgustoso, ma acquista una portata particolare quando si verifica in ambiente aziendale. Non si dovrebbe parlare di qualcuno che non è presente alla conversazione. Quando si vuole sapere di cosa si occupa un determinato dipendente, è meglio rivolgersi a lui personalmente e non cercare di scoprirlo attraverso un collega o un superiore. Questo tempo potrebbe essere speso in modo molto più produttivo, inoltre, tutto ciò che può in qualche modo sminuire i dipendenti deve essere fermato. Il sistema di monitoraggio dei dipendenti mostrerà quali membri del personale passano la maggior parte del tempo a discutere con i colleghi vicino al distributore d'acqua.

For example, a new employee works hard, constantly stays late at the office, beats the target. All of this, of course, gets registered in the employee monitoring system. But as a result the "newcomer" hears from the "experienced" colleagues that his or her efforts make them look bad. In reality the best employees have no need to compare themselves with others, they take into account only personal achievements. At the same time the difficult employees do not want others to stand out and wish that everybody else would work worse than them. Their goal is to constantly prove that they never lose. But, in the end, everybody loses by stopping skills improvement.

In fact, a difficult employee can be very productive, capable of dealing with any difficulties and overcoming all obstacles. A team without him or her would never have shown outstanding results. But, despite this, any great results cannot be achieved alone without a team. Any leader must be aware of this and therefore share the glory with the team, because the success of subordinates always indicates good leader qualities and manager skills. If any department stands out in employee monitoring analytics it is likely that the head of it does not "grab the biggest piece of pie" but shares the success will all participants.

Ogni problema che sorge in un'azienda può essere imputato a chiunque: clienti, fornitori, colleghi, ma non al dipendente in difficoltà. I dipendenti veramente validi e responsabili, a prescindere da ciò che è successo e da chi è la colpa, possono sopportare il peso. Non hanno paura delle critiche e di essere ritenuti responsabili del fallimento, perché sanno di poterlo affrontare. Nei team migliori tutti lavorano insieme per raggiungere l'obiettivo senza cercare il capro espiatorio. L'importante è il risultato complessivo, l'obiettivo comune e la divisione generale della responsabilità per l'errore.