As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
Definizione degli obiettivi
Sarebbe stato più facile per me, in quanto manager delle risorse umane, sviluppare un sistema di valutazione da solo. Ma in questo modo avrei potuto perdere alcuni dettagli importanti sui processi di lavoro dei diversi dipartimenti e, in secondo luogo, avrei potuto affrontare la resistenza dei colleghi al nuovo strumento di valutazione se non li avessi coinvolti nel processo di sviluppo. Quindi, per prima cosa, ho suggerito ai miei colleghi di altri dipartimenti di riunirsi e creare un gruppo di lavoro per sviluppare un nuovo sistema di misurazione delle prestazioni.
Abbiamo parlato degli obiettivi che tutti volevamo raggiungere: quale posto sul mercato vogliamo avere, quale livello di qualità e di servizio al cliente vogliamo fornire, che tipo di relazioni vogliamo vedere nella nostra azienda, e così via. Abbiamo suddiviso questi obiettivi generali in obiettivi più piccoli per ciascun manager e dipendente. In questo caso potremmo utilizzare indicatori come il tasso di produzione, i costi, le vendite e la soddisfazione dei clienti. Nel nostro caso, ad esempio, i criteri di valutazione per il responsabile del reparto vendite erano l'attuazione del piano di vendita, il fatturato del reparto, lo sviluppo del team e il tasso di soddisfazione dei clienti.
Scala di valutazione
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
Il momento della verità
Abbiamo deciso di effettuare la valutazione dell'efficacia dei dipendenti una volta all'anno. La prima volta l'abbiamo fatta in modalità di prova, avvertendo che non sarebbe stata presa alcuna decisione negativa. In questo modo abbiamo cercato di ridurre l'ansia per il nuovo evento e di verificare che i criteri scelti fossero corretti. L'incontro con un dipendente per discutere i risultati del suo lavoro è il culmine dell'intero evento. Influenza l'umore per i prossimi mesi di lavoro e deve rimanere positivo.
Dopo il primo test di valutazione, il nostro team di gestione ha convenuto che si è trattato di un esercizio molto utile per tutto il team. Naturalmente, c'erano cose che dovevano essere cambiate, ma abbiamo scelto di mantenere i principi di base. Abbiamo quindi individuato diverse raccomandazioni per far sì che la valutazione porti ulteriori benefici a entrambe le parti:
Atmosfera positiva. Un atteggiamento positivo aiuta ad avere una comunicazione più aperta e la comunicazione aperta, a sua volta, permette di essere in sintonia con i dipendenti e li ispira a raggiungere nuovi traguardi.
Ascoltate! Iniziate chiedendo a un dipendente come valuta il proprio lavoro. Ascoltate e proponete i vostri commenti.
Elogio! Notate quando un dipendente lavora bene. Alcuni manager dimenticano di farlo e danno per scontato il buon lavoro. Allo stesso tempo, notando i successi dei dipendenti si rafforza psicologicamente il loro buon comportamento. Dite al dipendente come i suoi sforzi aiutino voi come manager a raggiungere gli obiettivi del reparto e dell'azienda - i suoi obiettivi generali.
Un futuro meraviglioso. Parlate al dipendente delle sue prospettive, di ciò che lo aspetta se padroneggia le competenze che al momento sono poco sviluppate. Accendete l'entusiasmo con i pensieri sul futuro!
Cosa fare se non si riesce a raggiungere tutti gli obiettivi?
Sviluppo anziché frusta. Quando si discute degli insuccessi del dipendente, dedicare tempo sufficiente a discutere dello sviluppo delle sue capacità. Scoprite perché il dipendente non è riuscito a raggiungere gli obiettivi. Questo lo aiuterà a raggiungerli la volta successiva. Discutete insieme i passi specifici per sviluppare le competenze necessarie.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
