Carota e bastone: 6 principi per una valutazione di successo dei dipendenti

As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.

"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."

Sarebbe stato più facile per me, in quanto manager delle risorse umane, sviluppare un sistema di valutazione da solo. Ma in questo modo avrei potuto perdere alcuni dettagli importanti sui processi di lavoro dei diversi dipartimenti e, in secondo luogo, avrei potuto affrontare la resistenza dei colleghi al nuovo strumento di valutazione se non li avessi coinvolti nel processo di sviluppo. Quindi, per prima cosa, ho suggerito ai miei colleghi di altri dipartimenti di riunirsi e creare un gruppo di lavoro per sviluppare un nuovo sistema di misurazione delle prestazioni.

Abbiamo parlato degli obiettivi che tutti volevamo raggiungere: quale posto sul mercato vogliamo avere, quale livello di qualità e di servizio al cliente vogliamo fornire, che tipo di relazioni vogliamo vedere nella nostra azienda, e così via. Abbiamo suddiviso questi obiettivi generali in obiettivi più piccoli per ciascun manager e dipendente. In questo caso potremmo utilizzare indicatori come il tasso di produzione, i costi, le vendite e la soddisfazione dei clienti. Nel nostro caso, ad esempio, i criteri di valutazione per il responsabile del reparto vendite erano l'attuazione del piano di vendita, il fatturato del reparto, lo sviluppo del team e il tasso di soddisfazione dei clienti.

Ogni indicatore deve essere valutato in qualche modo. Abbiamo scelto una scala di valutazione a cinque punti per ogni indicatore: Ben al di sopra delle aspettative - Al di sopra delle aspettative - Come previsto - Al di sotto delle aspettative - Ben al di sotto delle aspettative. Non è auspicabile utilizzare scale a cinque punti come i numeri da zero a quattro o le lettere da A a F. Culturalmente sono associate ai voti scolastici e impediscono un approccio oggettivo alla valutazione, perché qualsiasi voto inferiore a "3" o "B" sembrerà un cattivo risultato. Per ogni voto, abbiamo definito la scala di indicatori corrispondente. Ad esempio, l'attuazione del piano di vendita inferiore al 60% è stata valutata come "Ben al di sotto delle aspettative", 61-80% - "Al di sotto delle aspettative", 81-100% - "Come previsto" 101-120% - "Al di sopra delle aspettative" e più del 120% - "Ben al di sopra delle aspettative". Lo stesso vale per ogni altro indicatore.

Abbiamo deciso di effettuare la valutazione dell'efficacia dei dipendenti una volta all'anno. La prima volta l'abbiamo fatta in modalità di prova, avvertendo che non sarebbe stata presa alcuna decisione negativa. In questo modo abbiamo cercato di ridurre l'ansia per il nuovo evento e di verificare che i criteri scelti fossero corretti. L'incontro con un dipendente per discutere i risultati del suo lavoro è il culmine dell'intero evento. Influenza l'umore per i prossimi mesi di lavoro e deve rimanere positivo.

Dopo il primo test di valutazione, il nostro team di gestione ha convenuto che si è trattato di un esercizio molto utile per tutto il team. Naturalmente, c'erano cose che dovevano essere cambiate, ma abbiamo scelto di mantenere i principi di base. Abbiamo quindi individuato diverse raccomandazioni per far sì che la valutazione porti ulteriori benefici a entrambe le parti:

1. Atmosfera positiva. Un atteggiamento positivo aiuta ad avere una comunicazione più aperta e la comunicazione aperta, a sua volta, permette di essere in sintonia con i dipendenti e li ispira a raggiungere nuovi traguardi.

2. Ascoltate! Iniziate chiedendo a un dipendente come valuta il proprio lavoro. Ascoltate e proponete i vostri commenti.

3. Elogio! Notate quando un dipendente lavora bene. Alcuni manager dimenticano di farlo e danno per scontato il buon lavoro. Allo stesso tempo, notando i successi dei dipendenti si rafforza psicologicamente il loro buon comportamento. Dite al dipendente come i suoi sforzi aiutino voi come manager a raggiungere gli obiettivi del reparto e dell'azienda - i suoi obiettivi generali.

4. Un futuro meraviglioso. Parlate al dipendente delle sue prospettive, di ciò che lo aspetta se padroneggia le competenze che al momento sono poco sviluppate. Accendete l'entusiasmo con i pensieri sul futuro!

1. Sviluppo anziché frusta. Quando si discute degli insuccessi del dipendente, dedicare tempo sufficiente a discutere dello sviluppo delle sue capacità. Scoprite perché il dipendente non è riuscito a raggiungere gli obiettivi. Questo lo aiuterà a raggiungerli la volta successiva. Discutete insieme i passi specifici per sviluppare le competenze necessarie.

2. "No" a metterla sul personale. Quando si valutano le aree in cui il dipendente non ha avuto successo, discutere sempre di esempi specifici in cui il dipendente ha sbagliato, non dire "non puoi farlo" o "non sei in grado di farlo" o altre caratteristiche negative della personalità. Spiegate in che modo il suo cattivo lavoro influisce sui risultati complessivi.

Un anno dopo la prima valutazione, ho iniziato a notare che durante i colloqui di lavoro i dirigenti menzionavano spesso il sistema di valutazione come una conferma dei principi di trasparenza ed equità dell'azienda. Due anni dopo, il personale ha iniziato a passare dall'ufficio risorse umane per conoscere la data della prossima valutazione programmata, perché voleva discutere del proprio sviluppo personale con il proprio superiore il prima possibile. Ho avuto l'impressione che la valutazione sia diventata un processo naturale nella nostra vita lavorativa. Inoltre, il termine "cocco del capo" è scomparso dal vocabolario del nostro team, perché ora tutti hanno le stesse possibilità di successo durante la valutazione della produttività.

Prima di implementare questo tipo di sistema nella vostra azienda, chiedete il sostegno dei vostri colleghi. Passate dal generale al personale: l'obiettivo dell'azienda - l'obiettivo di un reparto - l'obiettivo di un dipendente - gli indicatori specifici. Lodate, ma non dimenticate lo sviluppo. E aiutate i vostri dipendenti a diventare migliori!