Tutti hanno conosciuto un capo che vuole essere coinvolto, stabilire le proprie regole e partecipare alla soluzione di ogni problema. Di conseguenza, i dipendenti si demotivano e non si impegnano, non si sentono più personalmente responsabili del risultato e non credono nel progetto. Prima di tutto, bisogna insegnare ai colleghi a essere il più possibile autonomi. Il capo si aspetta che il suo team non si limiti a fare delle commissioni, ma che stabilisca il percorso di risoluzione del compito basandosi sulla propria esperienza e competenza e pianificando un certo numero di possibili scenari di sviluppo della situazione. In questo modo i membri del team capiscono che la decisione è stata presa da loro stessi, li coinvolge nel processo, li spinge a crederci e a esserne pienamente responsabili. Senza dubbio, un approccio di questo tipo richiede un certo equilibrio e talento da parte del manager: come guidare il dipendente se ciò che suggerisce non è chiaramente ciò di cui avete bisogno? È ancora meglio guidarli in modo tale che siano sicuri che si tratta di una loro decisione. L'effetto non tarderà ad arrivare: la persona si affezionerà al progetto, lo vivrà, ne sarà responsabile. Quando una persona arriva in azienda, all'inizio si dovrebbe usare il metodo della "gestione manuale": controllare il nuovo dipendente e dirgli cosa e come fare. Dopo aver controllato come affronta il lavoro, se è in grado di generare idee e di svolgere i compiti stabiliti, si può lasciarlo "libero di muoversi".
L'importante equilibrio
Per quanto riguarda l'equilibrio, si tratta dell'equilibrio tra "io sono il capo" e "io sono il leader". È raro che un manager si rifiuti il piacere di fare il "capo", ma è importante controllare questo processo. Spesso è necessario quando il progetto è in fase di crisi, è necessaria l'analisi di numeri e dati e il flusso di lavoro è peggiorato, ma il responsabile non reagisce al problema. In questo caso bisogna prendere in mano la gestione del progetto e "risolverlo": si fa questo, si fa quello e quell'altro. Tuttavia, in questi momenti il team non si preoccupa perché sa che se il capo prende in mano la gestione del processo, ci sono motivi seri per farlo. In situazioni meno critiche si può applicare il modello "il leader - il team", quando il capo e i subordinati discutono, si accordano, fanno brainstorming, ecc. La definizione delle priorità non è meno importante. Quando c'è un compito che richiede un coinvolgimento totale, ovviamente agli altri compiti viene dedicata molta meno attenzione e tempo. Affinché i collaboratori evitino la crisi dei compiti irrisolti e la necessità di difendersi, è importante che specifichiate quale compito deve essere svolto subito e quale rimandato per un breve periodo. È utile anche per voi come capo: i subordinati vedranno che il capo non si limita a "tagliare" i compiti, ma capisce davvero chi fa cosa. La giornata lavorativa non è infinita e la definizione delle priorità svolge un ruolo importante.
I subordinati devono fare tutto e il capo dirà "sì" o "no".
Succede ai manager appena nominati: la persona si è appena insediata e ha deciso di delegare tutti i compiti al team in una volta sola e persino di inviare le risposte ai messaggi in arrivo ai subordinati con una nota FYI (for your information). Di norma, questo provoca una forte reazione negativa da parte dei dipendenti, la mancata volontà di partecipare al processo, problemi di gestione del tempo e ritardi. Delegare significa creare un team in cui le responsabilità e i ruoli sono distribuiti, è l'organizzazione del processo con tempi indicati, esecuzioni, leader e obiettivi. Lo scopo della delega è dare alla persona un'area di responsabilità aggiuntiva per motivarla, non sollevarsi dalla responsabilità e trasferirla a un'altra persona. Allo stesso tempo, non significa che non si approfondisca la questione, ma che si dedichi meno tempo ai processi di lavoro e si renda una persona responsabile di tutto e che questa organizzi tutte le azioni necessarie (riunioni, chiamate, comunicazione con le regioni, ecc.). Inoltre, è molto importante conoscere i compiti del reparto che si gestisce ed essere pronti a rispondere a qualsiasi domanda. Ad esempio, non rispedisco mai le lettere che sono state scritte dai miei dipendenti, non da me: organizziamo un incontro, cerchiamo di approfondire la questione, io faccio delle correzioni. Il capo è l'anello finale, per questo è importante dedicargli tempo, "confezionare il prodotto" prima di inviarlo ulteriormente - "su". È un ottimo modo per stabilire la disciplina nel team: so che i miei collaboratori non inviano mai nulla senza la mia revisione e sanno che io controllo tutto e se ho delle domande, le risolviamo insieme, correggo qualcosa se necessario e insegno come deve essere fatto. Il capo è anche un protettore del suo team. A volte si vede un manager che dice che qualcosa non è stata colpa sua, ma del suo subordinato. Non funziona così. Il manager deve controllare tutto da solo, discutere tutte le questioni possibili e correggere tutti gli errori, in altre parole, essere un esperto interno. Solo in questo caso può essere definito un capo e non un corriere che si limita a rispedire le informazioni.
Prendete i risultati dei dipendenti per i vostri
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
