Un pessimo capo. Cosa fare per essere ricordato come un pessimo manager
Tutti hanno conosciuto un capo che vuole essere coinvolto, stabilire le proprie regole e partecipare alla soluzione di ogni problema. Di conseguenza, i dipendenti si demotivano e non si impegnano, non si sentono più personalmente responsabili del risultato e non credono nel progetto. Prima di tutto, bisogna insegnare ai colleghi a essere il più possibile autonomi. Il capo si aspetta che il suo team non si limiti a fare delle commissioni, ma che stabilisca il percorso di risoluzione del compito basandosi sulla propria esperienza e competenza e pianificando un certo numero di possibili scenari di sviluppo della situazione. In questo modo i membri del team capiscono che la decisione è stata presa da loro stessi, li coinvolge nel processo, li spinge a crederci e a esserne pienamente responsabili. Senza dubbio, un approccio di questo tipo richiede un certo equilibrio e talento da parte del manager: come guidare il dipendente se ciò che suggerisce non è chiaramente ciò di cui avete bisogno? È ancora meglio guidarli in modo tale che siano sicuri che si tratta di una loro decisione. L'effetto non tarderà ad arrivare: la persona si affezionerà al progetto, lo vivrà, ne sarà responsabile. Quando una persona arriva in azienda, all'inizio si dovrebbe usare il metodo della "gestione manuale": controllare il nuovo dipendente e dirgli cosa e come fare. Dopo aver controllato come affronta il lavoro, se è in grado di generare idee e di svolgere i compiti stabiliti, si può lasciarlo "libero di muoversi".
L'importante equilibrio
Per quanto riguarda l'equilibrio, si tratta dell'equilibrio tra "io sono il capo" e "io sono il leader". È raro che un manager si rifiuti il piacere di fare il "capo", ma è importante controllare questo processo. Spesso è necessario quando il progetto è in fase di crisi, è necessaria l'analisi di numeri e dati e il flusso di lavoro è peggiorato, ma il responsabile non reagisce al problema. In questo caso bisogna prendere in mano la gestione del progetto e "risolverlo": si fa questo, si fa quello e quell'altro. Tuttavia, in questi momenti il team non si preoccupa perché sa che se il capo prende in mano la gestione del processo, ci sono motivi seri per farlo. In situazioni meno critiche si può applicare il modello "il leader - il team", quando il capo e i subordinati discutono, si accordano, fanno brainstorming, ecc. La definizione delle priorità non è meno importante. Quando c'è un compito che richiede un coinvolgimento totale, ovviamente agli altri compiti viene dedicata molta meno attenzione e tempo. Affinché i collaboratori evitino la crisi dei compiti irrisolti e la necessità di difendersi, è importante che specifichiate quale compito deve essere svolto subito e quale rimandato per un breve periodo. È utile anche per voi come capo: i subordinati vedranno che il capo non si limita a "tagliare" i compiti, ma capisce davvero chi fa cosa. La giornata lavorativa non è infinita e la definizione delle priorità svolge un ruolo importante.
I subordinati devono fare tutto e il capo dirà "sì" o "no".
Succede ai manager appena nominati: la persona si è appena insediata e ha deciso di delegare tutti i compiti al team in una volta sola e persino di inviare le risposte ai messaggi in arrivo ai subordinati con una nota FYI (for your information). Di norma, questo provoca una forte reazione negativa da parte dei dipendenti, la mancata volontà di partecipare al processo, problemi di gestione del tempo e ritardi. Delegare significa creare un team in cui le responsabilità e i ruoli sono distribuiti, è l'organizzazione del processo con tempi indicati, esecuzioni, leader e obiettivi. Lo scopo della delega è dare alla persona un'area di responsabilità aggiuntiva per motivarla, non sollevarsi dalla responsabilità e trasferirla a un'altra persona. Allo stesso tempo, non significa che non si approfondisca la questione, ma che si dedichi meno tempo ai processi di lavoro e si renda una persona responsabile di tutto e che questa organizzi tutte le azioni necessarie (riunioni, chiamate, comunicazione con le regioni, ecc.). Inoltre, è molto importante conoscere i compiti del reparto che si gestisce ed essere pronti a rispondere a qualsiasi domanda. Ad esempio, non rispedisco mai le lettere che sono state scritte dai miei dipendenti, non da me: organizziamo un incontro, cerchiamo di approfondire la questione, io faccio delle correzioni. Il capo è l'anello finale, per questo è importante dedicargli tempo, "confezionare il prodotto" prima di inviarlo ulteriormente - "su". È un ottimo modo per stabilire la disciplina nel team: so che i miei collaboratori non inviano mai nulla senza la mia revisione e sanno che io controllo tutto e se ho delle domande, le risolviamo insieme, correggo qualcosa se necessario e insegno come deve essere fatto. Il capo è anche un protettore del suo team. A volte si vede un manager che dice che qualcosa non è stata colpa sua, ma del suo subordinato. Non funziona così. Il manager deve controllare tutto da solo, discutere tutte le questioni possibili e correggere tutti gli errori, in altre parole, essere un esperto interno. Solo in questo caso può essere definito un capo e non un corriere che si limita a rispedire le informazioni.
Prendete i risultati dei dipendenti per i vostri
Nei grandi eventi conclusivi, quando il manager dice "io" sui risultati del lavoro in presenza del team, appare ingiusto e sbagliato. In un momento come questo, è estremamente importante sottolineare il risultato del lavoro di squadra, dire "noi" e indicare alcune persone all'interno di questo "noi", se necessario. Un altro caso è quello in cui il manager non invita affatto il team alla riunione con il top management. Il team non sa quale sia il punto, quali siano le priorità stabilite ai livelli superiori. Anche questo non è un bene per l'azienda nel suo complesso: i talenti interni rimangono non rivelati, e lo sono a causa del capo del dipartimento. Molto spesso queste azioni sono caratteristiche di manager insicuri che temono di essere superati. Riconoscere i risultati del team di fronte al top management è un potente elemento di motivazione, quindi perché non usarlo? Nel mio lavoro, seguo sempre la regola di iniziare o terminare la presentazione presentando i dipendenti che hanno preso parte al progetto. Inoltre, nella nostra azienda è consuetudine tenere dei briefing con il presidente durante i quali si elogiano i dipendenti e i loro risultati. Cerco di coinvolgere i miei dipendenti in questi eventi. Il mio team ha già vinto diversi premi anche a livello globale. E mi diverte sempre di più vedere i miei 20 dipendenti in piedi sul palco e ricevere il riconoscimento che meritano, piuttosto che stare lì da solo.