7 errori comuni nelle indagini sul coinvolgimento dei dipendenti

Le indagini periodiche sul coinvolgimento sono una pratica comune tra le aziende che si preoccupano non solo dei dipendenti, ma anche del risultato del loro lavoro.

Come condurre questo sondaggio in modo da non causare lamentele? In questo articolo esaminiamo gli errori più comuni durante i sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti.

"Perché lo fanno tutti" o "Mi chiedo cosa ne pensino i miei dipendenti" non sono motivi validi per organizzare un sondaggio globale. Molto dipende dallo scopo specifico di un sondaggio: il momento in cui viene condotto, il pubblico target, la scelta del fornitore e le domande stesse. Questo include anche la scelta degli strumenti di ricerca: ad esempio, per trarre una conclusione sui punti problematici e sulle ragioni dell'abbandono dei dipendenti, a volte è sufficiente trovare alcune recensioni sulla vostra azienda su Internet.

There is a case of one European production company that bought an expensive international methodology for the internal survey and invited all employees – from office managers to production workers – to fill out the form. But while the office employees were not bothered by the questionnaire at all, the workers deemed questions like "Do you collect antiques?" to be inappropriate. As a result, they refused to take the survey, because they felt like it was humiliating.

Se la vostra azienda ha diversi destinatari, è inutile parlare a tutti nella stessa lingua. Preparate più questionari, ognuno dei quali sarà chiaro per ogni categoria di dipendenti.

Chiedere ai dipendenti di compilare un questionario a casa è quantomeno irrispettoso. Il sondaggio deve essere costruito in modo da poter essere condotto facilmente durante l'orario di lavoro e sul posto di lavoro.

Se un dipendente lavora al computer, preparatene una versione online. Se deve essere intervistato un cassiere di un supermercato, preparate una versione cartacea del questionario, che potrà compilare in una stanza sul retro. Se un dipendente è costantemente impegnato nella produzione, concedetegli una pausa e preparate un luogo confortevole per compilare il questionario.

Spesso le aziende vogliono sapere tutto in una volta. Ma il questionario lungo non è di grande aiuto in questo caso: più è complesso da compilare per un dipendente, meno è probabile che il dipendente arrivi alla fine o rifletta seriamente su una qualsiasi delle domande.

La durata ottimale di un questionario è di circa 15-20 minuti: questo limite riguarda il numero di domande aperte e il formato del questionario. Se volete condurre un'indagine di un'ora, fate attenzione alla motivazione dei dipendenti.

Gli ambasciatori dell'indagine dovrebbero essere i leader dell'azienda. In questo caso, saranno in grado di trasmettere l'importanza e la necessità della partecipazione a ciascun dipendente.

Chiedete il sostegno della dirigenza, spiegate quali sono gli obiettivi che avete davanti e come l'opinione positiva e la motivazione dei dipendenti siano importanti per raggiungere questi obiettivi. Sono i leader dell'azienda che sono in grado di motivare al meglio tutti i partecipanti all'indagine.

I fornitori di questionari anonimi, interviste e focus group nelle aziende spesso si sentono dire dai partecipanti che non si fidano dei manager delle risorse umane, che in realtà non c'è affatto l'anonimato. I partecipanti online sono individuati dall'indirizzo IP, mentre quelli che hanno compilato i questionari cartacei sono riconosciuti dalla loro calligrafia. A volte, per determinare l'identità di un partecipante, non è nemmeno necessario ricorrere a trucchi di questo tipo: per esempio, in un questionario è necessario specificare il nome del reparto, e alcuni reparti dell'azienda hanno solo 3 persone, e solo uno di loro è un uomo, quindi il suo anonimato è immediatamente compromesso.

Come si possono superare questi timori? In primo luogo, utilizzare fornitori terzi per condurre il sondaggio. In secondo luogo, effettuare sezioni trasversali più ampie per non "esporre" i partecipanti. In terzo luogo, elaborate tutte le obiezioni in anticipo, insieme alla direzione, in modo che al momento di comunicare con i dipendenti abbiate risposte pronte e convincenti a tutte le domande.

Qualsiasi ricerca suscita le aspettative dei dipendenti. Parlano dei problemi e sperano che iniziate a risolverli. Parlano di ciò che vogliono cambiare e sperano di sapere se è possibile attuare questi cambiamenti almeno in un futuro lontano. Pertanto, discutere i risultati di un'indagine a porte chiuse è un grave errore.

Non è necessario dire tutto ai dipendenti. Ma è importante comunicare loro che l'indagine non è stata una semplice formalità, ma è diventata la base per il piano di sviluppo e miglioramento, anche se non tutto ciò che i dipendenti chiedono può essere fatto. È necessario spiegare in modo coerente cosa si farà e perché.