17 idee sbagliate sui giovani leader: Parte 2

CleverControl continua a scoprire quali sono gli errori più frequenti dei leader inesperti.

Dorothy Richardson continua:

"Se parliamo di leader "maturi", possiamo notare che spesso non permettono ai subordinati di crescere, rimanendo sicuri che non siano in grado di svolgere i compiti affidati. Alcuni manager esperti sono convinti di essere indispensabili e spesso non sono pronti ai cambiamenti interni della struttura aziendale, che avvengono sotto l'influenza dei cambiamenti della situazione economica. Alcuni manager esperti si sbagliano nel ritenere che i loro dipendenti non abbiano bisogno di essere istruiti, che debbano imparare tutto da soli. Tuttavia, il fatto è che i manager devono guidare i loro dipendenti e non insegnare tutto da zero".

Dice Christina Levin, formatrice-consulente senior di Inter Thunder:

"Non darò al mio personale informazioni sufficienti, perché potrebbero essere divulgate ai concorrenti". Il grande capo militare russo Alexander Suvorov riteneva che dare a ciascun soldato tutte le informazioni necessarie in modo completo prima di effettuare un attacco fosse fondamentale. I vantaggi sono molto più numerosi dei contro della fuga di informazioni".

Johnny Daniels, direttore generale del centro per lo sviluppo del business e della carriera "ProsWise", commenta:

"I supervisori alle prime armi tendono a sopravvalutare il proprio potere, a voler dimostrare il proprio valore e ad avere poca esperienza. Per questo motivo, sviluppano molte idee sbagliate:

• La cosa più importante è porsi un obiettivo, lavorare un po' di più e tutto si risolverà perfettamente e quasi subito.
• Il team e i rapporti con le persone sono molto importanti. Il team mi sosterrà e sarà la mia spalla su cui appoggiarmi.
• Tutte le persone vogliono lavorare per ottenere buoni risultati e si sforzano di crescere. L'unica cosa che serve è motivarle adeguatamente.
• So come fare tutto, ma le persone che mi circondano sono stupide e pigre, quindi non ci si può fidare di loro e devo fare tutto da sola.
• La mia agenda è troppo piccola. I compiti "non si adattano" all'agenda giornaliera e settimanale. È necessario accelerare per pianificare tutto in tempo".

Johnny Daniels continua:

"I dirigenti con esperienza hanno già conosciuto il sapore delle vittorie e delle sconfitte, hanno provato emozioni e delusioni, e ora guardano a tutto con freddezza e cinismo". Questa posizione crea idee sbagliate di altro tipo:

• I compiti non finiscono mai, i progetti si susseguono e la salute e il sistema nervoso non possono guarire come per magia.
• Prima di iniziare a fare qualcosa, è necessario riflettere e rimandare la questione. Poi bisogna ripensarci. E se il problema non scompare, bisogna affrontarlo.
• Se c'è la possibilità che sorgano difficoltà durante un progetto, queste sorgeranno. E si presenteranno non solo dove vi aspettate.
• I risultati dei progetti sono sempre inferiori alle aspettative, mentre le risorse spese sono sempre superiori.
• La natura umana è primitiva: solo le paure e i vizi motivano al lavoro.

Commenta Brian Cook, fondatore del servizio cloud per l'amministrazione remota SlamTools:

"L'idea sbagliata è che "i miei subordinati sono motivati quanto me". Preparatevi al fatto che, non appena sarete usciti dalla porta, ogni subordinato sarà impegnato nei suoi affari personali. E quando voi siete in vacanza, anche i vostri subordinati lo sono".

Dice Amy Foster, direttore dell'agenzia creativa NowGun:

"Il più grande equivoco dei nuovi imprenditori è quello di fidarsi ciecamente del personale sia manageriale che di nicchia. Potreste andare incontro a furti finanziari, al furto di documenti e alla perdita della vostra clientela.

La regola principale è quella di fidarsi meno, di firmare accordi giuridicamente ineccepibili con i dipendenti, di creare un sistema di archiviazione dei documenti in azienda e di trasferire un maggior numero di dati nel cloud con password sicure".

È decisamente sbagliato. Brian Cook continua:

"Un'altra idea sbagliata è che "il capo di un dipartimento non può affatto impegnarsi nelle vendite". In realtà, ogni leader deve impegnarsi a "vendere" i propri risultati ed essere in grado di "vendere" idee ai propri subordinati".