CleverControl continua a scoprire quali sono gli errori più frequenti dei leader inesperti.

I subordinati non consegnano

Dorothy Richardson continua:

“If we talk about “mature” leaders, we can notice that they often do not allow the subordinates to grow by remaining confident that they cannot deliver on entrusted tasks. Some experienced managers are convinced that they are indispensable and are often not ready for internal changes of company’s structure, which occur under the influence of changes in the economic situation. Some experienced managers are wrong in the fact that their employees don't need to be taught, that they must learn everything by themselves. However, the fact is that managers have to guide their employees and not teach everything from scratch.”

Subordinates should not "know too much"

Dice Christina Levin, formatrice-consulente senior di Inter Thunder:

"I won't give my staff enough information, as it can be leaked to the competitors." Great Russian military leader Alexander Suvorov believed that giving each soldier all necessary information in full before making an attack is crucial. There are much more pros of this than there are cons of information leakage".

Per raggiungere l'obiettivo basta impegnarsi un po' di più; per arrivare in tempo basta essere più veloci.

Johnny Daniels, General Director of the center for business development and career "ProsWise comments:

"I supervisori alle prime armi tendono a sopravvalutare il proprio potere, a voler dimostrare il proprio valore e ad avere poca esperienza. Per questo motivo, sviluppano molte idee sbagliate:

  • La cosa più importante è porsi un obiettivo, lavorare un po' di più e tutto si risolverà perfettamente e quasi subito.
  • Il team e i rapporti con le persone sono molto importanti. Il team mi sosterrà e sarà la mia spalla su cui appoggiarmi.
  • Tutte le persone vogliono lavorare per ottenere buoni risultati e si sforzano di crescere. L'unica cosa che serve è motivarle adeguatamente.
  • So come fare tutto, ma le persone che mi circondano sono stupide e pigre, quindi non ci si può fidare di loro e devo fare tutto da sola.
  • My planner is too small. The tasks “do not fit” in the daily and weekly schedule. It is necessary to speed up to make everything planned in time."

Any issue must be "stored" for a while

Johnny Daniels continua:

"Managers with experience already got to know the taste of victories and defeats, experienced excitement and disappointment, and now they look at everything with cool and cynicism. This position creates misconceptions of another kind:

  • I compiti non finiscono mai, i progetti si susseguono e la salute e il sistema nervoso non possono guarire come per magia.
  • Prima di iniziare a fare qualcosa, è necessario riflettere e rimandare la questione. Poi bisogna ripensarci. E se il problema non scompare, bisogna affrontarlo.
  • Se c'è la possibilità che sorgano difficoltà durante un progetto, queste sorgeranno. E si presenteranno non solo dove vi aspettate.
  • I risultati dei progetti sono sempre inferiori alle aspettative, mentre le risorse spese sono sempre superiori.
  • La natura umana è primitiva: solo le paure e i vizi motivano al lavoro.

Quando il gatto è assente, i topi non giocano

Commenta Brian Cook, fondatore del servizio cloud per l'amministrazione remota SlamTools:

"The misconception is "my subordinates are as motivated, as I am". Be prepared that as soon as you walked out the door, each subordinate will get busy with their personal business. And when you're on vacation, your subordinates are also on one."

Dice Amy Foster, direttore dell'agenzia creativa NowGun:

"The biggest misconception of new entrepreneurs is to blindly trust the staff both managerial and niche. You might face financial theft, the theft of documents, and loss of your client base.

La regola principale è quella di fidarsi meno, di firmare accordi giuridicamente ineccepibili con i dipendenti, di creare un sistema di archiviazione dei documenti in azienda e di trasferire un maggior numero di dati nel cloud con password sicure".

Il leader non è un venditore

È decisamente sbagliato. Brian Cook continua:

"Another misconception is that "the Head of a Department may not engage in sales at all". In fact, every leader needs to engage in "selling" their results and be able to "sell" ideas to his subordinates."