Dare nuova vita a un'azienda e superare la routine è possibile se ci si pone le domande giuste. Christine Castillo, consulente per la gestione delle performance, partner della società Stride, consiglia ai manager come agire nei momenti di crisi.

C'è un motivo di panico?

About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "

HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.

Quindi, prima di lasciarvi prendere dal panico per aver iniziato a licenziare personale, dovete davvero sedervi e pensare se questo è ciò di cui la vostra azienda ha effettivamente bisogno. Il momento di crisi è il momento di rivedere la propria strategia.

Da chi dipende?

In ogni organizzazione ci sono degli stakeholder; si tratta di un gruppo di individui che influenzano l'azienda e dipendono da essa. In primo luogo, si tratta di azionisti, clienti, fornitori, dipendenti e supervisori. Ma c'è anche una categoria meno conosciuta. Per esempio, alla Cranfield University ho incontrato un futuro collega del World Food Program. Si tratta di un'agenzia delle Nazioni Unite che si occupa di fornire acqua potabile e cibo nelle zone colpite da disastri naturali o conflitti armati. Mi ha detto che nella pianificazione di ogni campagna analizzano a fondo tutte le parti interessate. E ogni volta prendono in considerazione non solo i contributori, le vittime, le autorità locali, le compagnie di trasporto, ma anche i gruppi militanti, i saccheggiatori e i depredatori. Per valutare questi soggetti hanno persino una speciale scala di sicurezza: se la situazione è troppo rischiosa, devono interrompere la campagna. Per controllare questi stakeholder, è necessario negoziare con le truppe o assumere agenzie di sicurezza.

Pertanto, il primo passo nella revisione della strategia è l'analisi delle esigenze degli stakeholder più importanti. La crisi può modificare i loro desideri, come nel caso della storia sopra citata: la situazione del mercato è cambiata e improvvisamente i clienti avevano bisogno del prodotto nazionale.

Pensateci bene e scrivete tutti i vostri stakeholder, considerate le loro esigenze e date loro una priorità: quale è il più significativo per voi. Perché anche la signora Smith, che vive accanto al vostro impianto e la cui bella vista dalla finestra del soggiorno sarà rovinata dal vostro impianto, è un vostro stakeholder, ma non troppo significativo.

Cosa volete ottenere?

The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.

Cosa sta succedendo nel mercato?

Una volta stabilito dove muoversi, è necessaria l'analisi dell'ambiente esterno: quali forze agiscono sul mercato esterno, cosa succede alle esigenze dei clienti e alle capacità dei fornitori, qual è la forza dei vostri concorrenti, quanto è alta la possibilità che emergano nuovi prodotti sostitutivi, qual è il campo legale e così via. È una grande scienza a cui Michael Porter, Henry Mintzberg e altri pilastri della pianificazione strategica hanno dedicato le loro opere.

Quando la vostra attività fallisce?

In qualsiasi azienda, di tanto in tanto, si verificano sovrapposizioni, fallimenti e battute d'arresto. Questi sono i momenti più importanti per l'apprendimento. Il responsabile è in grado di scoprire quale sequenza di eventi ha portato al fallimento e cosa deve cambiare nell'organizzazione affinché non si ripeta.

È necessario rivedere attentamente i processi aziendali consolidati e quelli non del tutto corretti.

Quanto costa ogni asset?

The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.

It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.

Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.

Avete parlato con il personale?

I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.

Sì, serve un piano, ma bisogna pensare in fretta. Una volta trovata la soluzione, è necessario parlare con i dipendenti. Non è necessario discutere con loro ogni dettaglio: ora pensiamo ai nostri stakeholder, e ora disegniamo una mappa del successo...

Ma date alle persone almeno una certezza: ci stiamo muovendo in una certa direzione, continueremo a sviluppare questi prodotti e questi smetteremo di venderli. E non abbiate paura: un cattivo piano è meglio di nessun piano.

Chi e come licenzierete?

Purtroppo, a volte questo passo è inevitabile. Se dovete licenziare, fatelo in modo rapido, accurato e trasparente e comprendete che dovete tenere alto il morale dei dipendenti rimasti.

Non appena i dipendenti sentono parlare di ottimizzazione, ognuno decide che o saranno loro a essere licenziati o avranno il triplo del lavoro.

They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."

L'idea di lavorare in un'azienda umana è un sentimento molto prezioso per i dipendenti. Siate onesti con i vostri dipendenti: la loro fiducia e la loro fedeltà durante la ristrutturazione valgono la pena.

Riesce a separare il sentimento dall'attività?

Un dirigente dovrà avere maturità e consapevolezza se l'azienda è costruita da un gruppo di amici. Il business, in un certo senso, è qualcosa di molto semplice e bello nella sua semplicità. Nel mondo degli affari, bisogna essere in grado di separarsi dal lavoro. Nella vita privata possiamo essere coinvolti emotivamente. Ma gli affari e l'amicizia sono due generi diversi, difficili da mescolare.

Tuttavia, un team di amici può essere una risorsa preziosa. L'unico requisito è essere onesti e fissare un obiettivo appropriato: "Voglio stare con persone fantastiche e allo stesso tempo, tutti noi potremmo guadagnare un po' di soldi per la vita".

Ricordate che la crisi è il momento delle opportunità?

La revisione della strategia dovrebbe essere un processo continuo. Ma di solito, man mano che l'azienda cresce, si accumulano molte routine amministrative, per cui la direzione ha il tempo di occuparsi solo delle operazioni correnti. Di conseguenza, nei momenti di crisi, spesso si scatena il panico che deriva dall'impossibilità di stabilire immediatamente cosa fare e dove andare.

Non disperate. Durante qualsiasi crisi il mercato viene rimescolato e spesso si aprono nuove nicchie, quindi è sempre possibile trovare nuove opportunità se si fanno le domande giuste.