10 domande che i manager devono porsi in tempo di crisi

Dare nuova vita a un'azienda e superare la routine è possibile se ci si pone le domande giuste. Christine Castillo, consulente per la gestione delle performance, partner della società Stride, consiglia ai manager come agire nei momenti di crisi.

Circa un anno fa ho assistito a una situazione interessante. In quel periodo è iniziata una nuova crisi economica e il capo di una delle aziende nazionali che producono attrezzature meccaniche si è precipitato dal responsabile delle risorse umane con un grido: "Ho bisogno del piano di licenziamento sulla mia scrivania il prima possibile! Licenzieremo 200 lavoratori su 500". Tutto questo è accaduto in una piccola città per la quale duecento persone sono un numero enorme. Naturalmente, tutti avevano famiglia, figli e quasi zero possibilità di trovare un nuovo lavoro. La responsabile delle risorse umane chiamò la sede centrale in preda al panico chiedendo cosa fare. Ricevette una risposta ragionevole: "Il prezzo dei prodotti importati aumenterà di sicuro. In primo luogo, dobbiamo valutare se abbiamo effettivamente bisogno di licenziare qualcuno. "

Il responsabile delle risorse umane ha cercato di convincere il superiore ad aspettare. Ma lui ha preteso di iniziare a licenziare. Così lei ha finito per fingere di licenziare le persone e nascondere i documenti per far credere che fossero state effettivamente licenziate. Due mesi dopo, lo stesso capo è corso da lei, gridando: "Abbiamo bisogno di assumere personale con urgenza!", poiché l'azienda ha ricevuto molti nuovi ordini perché, come previsto, prodotti simili importati sono diventati piuttosto costosi, creando così un'enorme domanda per un produttore locale.

Quindi, prima di lasciarvi prendere dal panico per aver iniziato a licenziare personale, dovete davvero sedervi e pensare se questo è ciò di cui la vostra azienda ha effettivamente bisogno. Il momento di crisi è il momento di rivedere la propria strategia.

In ogni organizzazione ci sono degli stakeholder; si tratta di un gruppo di individui che influenzano l'azienda e dipendono da essa. In primo luogo, si tratta di azionisti, clienti, fornitori, dipendenti e supervisori. Ma c'è anche una categoria meno conosciuta. Per esempio, alla Cranfield University ho incontrato un futuro collega del World Food Program. Si tratta di un'agenzia delle Nazioni Unite che si occupa di fornire acqua potabile e cibo nelle zone colpite da disastri naturali o conflitti armati. Mi ha detto che nella pianificazione di ogni campagna analizzano a fondo tutte le parti interessate. E ogni volta prendono in considerazione non solo i contributori, le vittime, le autorità locali, le compagnie di trasporto, ma anche i gruppi militanti, i saccheggiatori e i depredatori. Per valutare questi soggetti hanno persino una speciale scala di sicurezza: se la situazione è troppo rischiosa, devono interrompere la campagna. Per controllare questi stakeholder, è necessario negoziare con le truppe o assumere agenzie di sicurezza.

Pertanto, il primo passo nella revisione della strategia è l'analisi delle esigenze degli stakeholder più importanti. La crisi può modificare i loro desideri, come nel caso della storia sopra citata: la situazione del mercato è cambiata e improvvisamente i clienti avevano bisogno del prodotto nazionale.

Pensateci bene e scrivete tutti i vostri stakeholder, considerate le loro esigenze e date loro una priorità: quale è il più significativo per voi. Perché anche la signora Smith, che vive accanto al vostro impianto e la cui bella vista dalla finestra del soggiorno sarà rovinata dal vostro impianto, è un vostro stakeholder, ma non troppo significativo.

Il passo successivo è la definizione degli obiettivi: cosa volete raggiungere come azienda? Questo è un punto molto importante. Quando non si sa dove si va si scatena il panico: licenziare duecento lavoratori e poi riassumerli. Gli obiettivi possono essere diversi: diventare uno dei primi tre leader del settore nel mercato nazionale o crescere più velocemente del mercato. "Un computer con il nostro software su ogni desktop e in ogni ufficio" era l'obiettivo di Microsoft negli anni '80". "Inviare un uomo sulla Luna e riportarlo sano e salvo sulla Terra prima della fine del decennio": questo è un esempio di obiettivo di livello superiore della Moon Challenge di JFK. La crisi è un motivo per ribadire o riaffermare il vostro obiettivo principale.

Una volta stabilito dove muoversi, è necessaria l'analisi dell'ambiente esterno: quali forze agiscono sul mercato esterno, cosa succede alle esigenze dei clienti e alle capacità dei fornitori, qual è la forza dei vostri concorrenti, quanto è alta la possibilità che emergano nuovi prodotti sostitutivi, qual è il campo legale e così via. È una grande scienza a cui Michael Porter, Henry Mintzberg e altri pilastri della pianificazione strategica hanno dedicato le loro opere.

In qualsiasi azienda, di tanto in tanto, si verificano sovrapposizioni, fallimenti e battute d'arresto. Questi sono i momenti più importanti per l'apprendimento. Il responsabile è in grado di scoprire quale sequenza di eventi ha portato al fallimento e cosa deve cambiare nell'organizzazione affinché non si ripeta.

È necessario rivedere attentamente i processi aziendali consolidati e quelli non del tutto corretti.

Il passo successivo si chiama mappa del successo. Supponiamo che il vostro obiettivo sia quello di diventare leader nel mercato nazionale. A questo punto arriva il momento di valutare e pensare in dettaglio a tutte le fasi.

È molto utile contare tutte le attività dell'azienda e quanto costa ognuna di esse, qual è la redditività di ogni singolo prodotto e il costo di ogni attività. A volte si scopre che il prodotto preferito ha un margine di guadagno molto basso, mentre quello meno preferito è abbastanza redditizio. Inoltre, grazie alla creazione di una mappa del successo, si può scoprire che è effettivamente necessario assumere nuovi dipendenti e non licenziare.

Prendiamo ad esempio Microsoft, che negli anni '80 ha iniziato con il software per personal computer. Ma in seguito ha ripensato la mappa del successo. Oggi ha unità separate per i servizi di intrattenimento e le console per videogiochi, gli smartphone e le soluzioni software per le aziende. Ora stanno studiando nuove aree: l'interazione uomo-computer, le tecnologie per ridurre il consumo energetico e il riconoscimento dei modelli. Per mantenere la leadership, l'azienda ha ampiamente diversificato la propria linea di prodotti.

Una volta ho assistito a una situazione molto difficile: la direzione si chiuse in ufficio e iniziò a sviluppare "la strategia migliore". Le riunioni si sono svolte per sei mesi. Per tutto questo tempo, l'azienda perdeva entrate perché non venivano prese decisioni concrete e i dipendenti erano in uno stato di ansia. I più coraggiosi e i più bravi hanno lasciato l'azienda; gli altri hanno sviluppato una depressione. L'effetto di questa demoralizzazione è difficile da calcolare, ma è mostruoso: tutti iniziano a lavorare male.

Sì, serve un piano, ma bisogna pensare in fretta. Una volta trovata la soluzione, è necessario parlare con i dipendenti. Non è necessario discutere con loro ogni dettaglio: ora pensiamo ai nostri stakeholder, e ora disegniamo una mappa del successo...

Ma date alle persone almeno una certezza: ci stiamo muovendo in una certa direzione, continueremo a sviluppare questi prodotti e questi smetteremo di venderli. E non abbiate paura: un cattivo piano è meglio di nessun piano.

Purtroppo, a volte questo passo è inevitabile. Se dovete licenziare, fatelo in modo rapido, accurato e trasparente e comprendete che dovete tenere alto il morale dei dipendenti rimasti.

Non appena i dipendenti sentono parlare di ottimizzazione, ognuno decide che o saranno loro a essere licenziati o avranno il triplo del lavoro.

Cominciano immediatamente a correre ai colloqui di lavoro, a cercare altre opportunità. Chi non vede vie d'uscita non fa che moltiplicare il panico. Per evitare tutto questo basta dire: "Abbiamo la lista dei licenziamenti, gli altri non hanno motivo di farsi prendere dal panico". Ed è altrettanto importante dire ai dipendenti licenziati: "Ragazzi, anche noi vi apprezziamo e vi congediamo con tristezza e lacrime. E se la situazione cambierà, saremo felici di collaborare di nuovo con voi".

L'idea di lavorare in un'azienda umana è un sentimento molto prezioso per i dipendenti. Siate onesti con i vostri dipendenti: la loro fiducia e la loro fedeltà durante la ristrutturazione valgono la pena.

Un dirigente dovrà avere maturità e consapevolezza se l'azienda è costruita da un gruppo di amici. Il business, in un certo senso, è qualcosa di molto semplice e bello nella sua semplicità. Nel mondo degli affari, bisogna essere in grado di separarsi dal lavoro. Nella vita privata possiamo essere coinvolti emotivamente. Ma gli affari e l'amicizia sono due generi diversi, difficili da mescolare.

Tuttavia, un team di amici può essere una risorsa preziosa. L'unico requisito è essere onesti e fissare un obiettivo appropriato: "Voglio stare con persone fantastiche e allo stesso tempo, tutti noi potremmo guadagnare un po' di soldi per la vita".

La revisione della strategia dovrebbe essere un processo continuo. Ma di solito, man mano che l'azienda cresce, si accumulano molte routine amministrative, per cui la direzione ha il tempo di occuparsi solo delle operazioni correnti. Di conseguenza, nei momenti di crisi, spesso si scatena il panico che deriva dall'impossibilità di stabilire immediatamente cosa fare e dove andare.

Non disperate. Durante qualsiasi crisi il mercato viene rimescolato e spesso si aprono nuove nicchie, quindi è sempre possibile trovare nuove opportunità se si fanno le domande giuste.