Cómo las reuniones periódicas pueden afectar a la productividad

La motivación y el sentido de la responsabilidad no son los únicos factores determinantes de la productividad de su personal. La organización del trabajo, por muy estructurada y lógica que sea, puede ser perjudicial si no tiene en cuenta la personalidad del empleado.

La empresa de diseño web de nuestro caso de hoy es cliente nuestro desde hace mucho tiempo. Empezaron a utilizar CleverControl en 2017, cuando su equipo estaba formado por solo cinco personas, incluido el director. Desde entonces, su startup se ha convertido en una pequeña empresa, al igual que ha crecido su cartera de clientes, la complejidad de los pedidos y, en consecuencia, la plantilla. Si antes el empleado podía hablar rápidamente del proyecto en curso con el director o el compañero junto al dispensador de agua o durante el descanso, el equipo más numeroso requería otras formas de organización. El director decidió reuniones informativas diarias obligatorias y reuniones mensuales; además, los empleados organizaban sus propias reuniones cuando necesitaban discutir la tarea en curso. Al final, el empleado podía tener dos o tres reuniones al día. Para algunos empleados, la oportunidad de presentar los resultados de su trabajo, participar en debates en directo y sentirse parte del equipo era una enorme motivación e inspiración. Otros, por el contrario, no vieron con buenos ojos el nuevo flujo de trabajo.

El director observó que uno de los empleados veteranos que llevaba allí desde el primer día mostraba una productividad inferior a la habitual. El director inspeccionó los registros recopilados en el ordenador del empleado por CleverControl y descubrió un patrón frustrante. A cada reunión en la que tenía que participar el empleado le seguían periodos significativos de inactividad o actividad improductiva. El empleado navegaba por sitios web de noticias y foros o jugaba a pequeños juegos antes de volver al trabajo aproximadamente una hora después de la reunión.

El empleado era introvertido, se comunicaba poco con sus compañeros sobre temas ajenos al trabajo y prefería trabajar solo. Confesó que cada reunión, sobre todo si era espontánea, le agotaba y descarrilaba, y el empleado necesitaba tiempo para volver a centrarse. Este caso hizo que el director reconsiderara el flujo de trabajo para tener en cuenta las personalidades de los empleados. Al empleado introvertido sólo se le permitió asistir a las reuniones obligatorias en las que su presencia y experiencia eran absolutamente necesarias. Además, el director se esforzó por reducir el número de informes.

• Seguimiento de la actividad

  Los largos periodos de inactividad llamaron la atención del director sobre la falta de concentración del empleado durante la jornada laboral.
• Seguimiento de los sitios web visitados

  Los sitios web improductivos eran otro signo preocupante de la falta de compromiso del empleado.
• Registro de eventos

  El análisis de la actividad del empleado en el ordenador ayudó a revelar el motivo de su improductividad.