Důvody konfliktů v týmu

Konflikty jsou normální. Souhlasím s psychology, kteří tvrdí, že by je manažeři měli občas vyvolávat. Pro udržení zdravé atmosféry v týmu je užitečné čas od času vybuchnout negativními emocemi. Je však důležité nezacházet příliš daleko. Odhalení příznaků nemoci je třeba léčit hned. Konflikty mohou být různé a každý typ vyžaduje zvláštní metody léčby. Není jich však příliš mnoho - jsou pouze čtyři.

"Lidi, proti komu spolupracujeme?" (meziskupinový konflikt)

Za dvacet let podnikání jsem neviděl jedinou společnost, kde by k takovým konfliktům nedocházelo. Jsou to ty nejužitečnější a neškodné - samozřejmě prozatím. Stává se to takto. V jedné z firem, kde jsem pracoval jako viceprezident pro marketing, vypukl ve fázi realizace projektu konflikt mezi dvěma klíčovými odděleními - oddělením marketingu a prodeje. Oddělení prodeje bylo nespokojeno s tím, že jim neustále chybí bonusy, protože, jak se domnívali, marketingové oddělení nerozumí ani požadavkům trhu, ani zákazníkům. Zároveň si marketingové oddělení bylo jisté, že dělá vše v pořádku, provádí dobré průzkumy, ale obchodní oddělení se prostě nemůže dohodnout s obchodními řetězci. Všichni tím trpěli.

Požádali jsme zaměstnance, aby anonymně napsali krátké eseje o tom, jak vidí společnost, ve které pracují. Přestože všichni pracovali pod jednou a tou samou značkou a plakáty s motty a hodnotami visely na každém rohu, ukázalo se, že všichni zaměstnanci mají na firmu odlišný pohled, kolegové se k ní chovají jako k rivalům a myšlenka, že všichni jsou v jednom týmu a každý bonus závisí na společném úsilí, nikoho nenapadla. Takové vztahy mezi kolegy jsou častější, než si dokážete představit. I firmy, které jsou navenek úspěšné, jsou někdy funkční jen z 30 % právě kvůli těmto konfliktům.

Když se ukázala příčina nízké efektivity obou oddělení, pokusili jsme se je sjednotit do jednoho týmu. Museli jsme uskutečnit spoustu společných schůzek, na kterých jsme vysvětlovali, jaké příležitosti nový positioning slibuje společnosti, zákazníkům a partnerům, podle jakých principů budou vytvořeny nové produktové řady. Obě oddělení začala společně rozhodovat o produktech, reklamních materiálech, cenách a prodejních kanálech. Výsledkem byla kompletní revize produktové řady a navzdory krizi a rebrandingu zvýšení prodeje o 35 %.

"Já jsem manažer, ty jsi hlupák" (mezilidský konflikt)

Záměrně vybírám do týmu lidi s různými psychologickými typy. Mám rád, když se diskutuje, když se objevují různé názory, když se bojuje o ceny. Podle mého názoru to vše vytváří ve firmě zdravý drajv. Je však důležité nepropásnout okamžik, kdy se profesní konflikt změní v osobní zášť. Hranice je velmi tenká a bolestivá.

V jedné z firem, která byla mým klientem, doutnal léta skrytý konflikt mezi vedoucím obchodního oddělení a obchodním ředitelem. Vypukl v plamenech, když bylo podřízenému nabídnuto, aby vedl novou velkou divizi společnosti. Po dvouměsíčním boji, který vedl k prudkému poklesu sazeb, musel vrcholový management oba zaměstnance s těžkým srdcem propustit.

Snažím se takovým konfliktům předcházet - jakmile se objeví nějaké podezření, mám s každým zaměstnancem soukromý rozhovor. Vedoucím doporučuji pozorně sledovat chování zaměstnanců během firemních akcí. Žádné testy neodhalí mezilidské konflikty lépe než neformální večírky. Pokud jsou takové večírky správně uspořádány, je velmi snadné odbourat stres. Sjednocení konfliktních lidí do jednoho herního týmu velmi pomáhá. Vyzkoušejte to, je to jednodušší, než se zdá.

Mimochodem, rád bych vyvrátil mýtus, že takové konflikty vznikají častěji mezi ženami. Moje zkušenost ukazuje, že ve většině případů se do citových hádek dostávají muži.

"Jsem skvělý" (konflikt mezi skupinou a osobou)

Nejčastěji jsem se setkával s tímto typem konfliktů. Objevily se, když jsem do funkcí vedoucích oddělení jmenoval hvězdy s vysokými platy a ještě vyššími ambicemi. Takové hvězdy jsou většinou talentovaní, chytří, ve svém oboru úspěšní lidé. Odvrácenou stranou mince je však špatná nálada a předsudky vůči lidem v okolí.

Hvězdy se umí dobře prezentovat, úspěšně jednat s klienty, vytvářet jasné projekty, ale pro běžné zaměstnance není příliš snadné s nimi pracovat. Zvláště když požadavky hvězdy vůči týmu nejsou zcela jasné nebo když má zažité vzorce a stereotypy o tom, "jak to všechno musí být". S takovými zaměstnanci v mé kanceláři vycházíme výborně a na všem se shodneme, ale vidím a slyším, jak složité vztahy jsou za jejími dveřmi. Samozřejmě se můžete pokusit potlačit ego hvězdy návodem, nicméně v takovém případě buďte připraveni se s ním brzy rozloučit.

Když jsem se to naučil, zacházím teď opatrně s hvězdami, které posílají své životopisy samy, a zapřísahám se, že je nebudu lákat od jiných firem. Dávám přednost rozvoji profesionálů uvnitř firmy a zaměstnancům o tom upřímně říkám a perspektivám, které mají v případě jasných výsledků. Zvu hvězdy, aby vedly semináře, předávaly si zkušenosti, občas se podílely na některém z projektů, ale abych je zaměstnal na stálý pracovní poměr - to ne, děkuji.

"Nevím, co chci" (intrapersonální konflikt)

Hodnoty zaměstnanců se velmi často neshodují s hodnotami společnosti. Někdy se stává, že prodavač musí prodávat výrobek, kterému nevěří, nebo že skvělého manažera trápí, že musí zůstávat v práci dlouho do noci a zmeškat školení a setkání s přáteli, protože jeho hlava ráda jmenuje dlouhé porady na konci pracovní doby. To vede k nespokojenosti s firmou, poklesu motivace, emočnímu vyhoření, časté nemocnosti, propouštění.

Jsem proti násilí a útlaku a dávám přednost dohodě s každým zaměstnancem v každém konkrétním případě, kdy mi intuice napovídá o příznacích intrapersonálního konfliktu. Obvykle stačí jednoduchá rozhodnutí. Cenného odborníka, který ztratil motivaci, lze vždycky přeřadit do jiné oblasti. A člověku, který trpí emocionálním vypětím, lze umožnit, aby přišel do práce později, pokud včera pracoval dlouho do noci, nebo dokonce aby nějakou dobu pracoval na dálku.