Profesionální kultura: Jak se vypořádat s pozdním příchodem?

Co dělat s "opozdilci"? Jak účinné je vydávání elektronických přístupových karet a odečítání minut zpoždění z platu nebo zavedení pravidla, že každý zaměstnanec, který přijde pozdě, má dát 5 dolarů do sklenice? Co dalšího můžete použít k ukáznění takových zaměstnanců: zavést rozhovory s vedoucím, pokárání, karikaturu, nebo třeba nedávání pozor? Ředitelka programu MBA "Inovace v managementu" Emily Reidová prozradila společnosti CleverControl, jak a kdy trestat zaměstnance za pozdní příchody.

Nejprve je samozřejmě třeba prozkoumat kontext situace, bez něhož není možné učinit správné rozhodnutí. Každý typ činnosti, každá situace na trhu a každá profesní kultura je jedinečná. Proto je třeba probrat, jak se vypořádat se zpožděním, v různých situacích, kdy...

... disciplína je předpokladem efektivity

Nelze nesouhlasit s tím, že pokud se kancelář otevírá v 10:00, musí být sekretářka připravena přijímat hovory v 9:59.

Jediný prodavač v obchodě by měl být přítomen na pracovišti od 9 do 21 hodin, pokud je to uvedeno na informační ceduli.

Pilot se nesmí opozdit na let.

Takový požadavek kázně je zpravidla díky zdravému rozumu snadno kontrolovatelný, protože je jasný, praktický a nevyvolává žádné pochybnosti. Při nástupu do zaměstnání, jehož realizace bude probíhat v jasných časových hranicích, budoucí zaměstnanec pochopí, že dochvilnost je jeho základním klíčovým ukazatelem výkonnosti.

Protože disciplína v tomto případě přímo souvisí s kvalitou zboží a služeb (a následně s loajalitou zákazníků a ekonomickou životaschopností podniku), nemá smysl ztrácet čas karikaturami, pokutami a dalšími "triky". Zaměstnanci můžete povolit jedno či dvě zpoždění s omluvou na vyšší moc nebo nějaké neočekávané okolnosti, ale potřetí už ho klidně můžete propustit.

... disciplína je projevem dobrých mravů.

Každý slušně vychovaný člověk ví, že nechat někoho čekat je nezdvořilé.

Stejně neslušné je přijít pozdě na schůzku s klienty a kolegy, k lékaři nebo do kosmetického salonu.

Všechny společnosti mají svůj vlastní kulturní kodex: v některých vám podrží dveře a usmějí se, v jiných na vaše "Děkuji, nashledanou!" jen něco zamumlají. Kulturní kód lze a mělo by se to změnit promyšleným jednáním s ohledem na to, že zdvořilejší lidé jsou příjemnější.

Je příjemnější s takovými lidmi neformálně hovořit, spřátelit se, lépe se poznat a více si důvěřovat, pokud jste kolegové.

Pokud jste jejich zákazníkem, je příjemnější u nich nakupovat a poslouchat jejich propagační nabídky. To znamená, že zákazníci a partneři budou raději spolupracovat s někým, kdo má "zdvořilost králů".

Zdvořilost se vyplácí a úcta k času druhých je projevem zdvořilosti. Žádat zaměstnance o dodržování časových opatření je proto nutné a ze zřejmých důvodů i racionální.

Měli byste trestat kolegy, kteří toto pravidlo etikety neuznávají? S největší pravděpodobností budou pokuty a důtky zbytečné. Je však samozřejmě nutné přímo hovořit o tom, že pozdní příchod na schůzky je nepřípustný, stejně jako o tom, že neschopnost zaměstnance uznat firemní "kulturní kodex" zpochybňuje jeho budoucnost ve firmě. Dochvilná většina je nejlepším pomocníkem při výchově nedochvilné menšiny: když se zdvořilost stane obecně přijímanou společenskou normou, lidé se ji budou snažit dodržovat, aby "byli dobří".

... kázeň je nutná k tomu, aby zaměstnanci mohli vykonávat práci.

Pokud výkon vašich zaměstnanců není přímo závislý na tom, kdy začnou svůj den v 10:00 nebo 10:30, proč byste vyžadovali dochvilnost? Možná proto, že obecně nejste spokojeni s kvalitou a kvantitou práce zaměstnanců a jejich přístupem?

Počet klientů je nižší, než by mohl být, prodeje klesají. Obchodním manažerům je to však zřejmě jedno: dál chodí po kanceláři, jako by se nic nestalo, a mluví o tom, jak stráví víkend. K obchodním a dalším cílům firmy se ani nepřiblížíte... ale ke kterým přesně?!

Bohužel ve firmách bez digitalizovaných cílů a úkolů se křížová výprava za disciplínou často stává způsobem, jak manažerům říct: "Pracujete špatně!"

Zaměstnanci zpravidla nesouhlasí: sami se domnívají, že pracují "dobře" nebo dokonce "dobře". Je však neefektivní hovořit o práci na úrovni subjektivního hodnocení, je třeba zavést jasné, zřejmé metriky, které uznávají obě strany, např:

Fungujeme dobře, pokud:

  • Každé čtvrtletí naše tržby rostou o hodnotu "x" %;

  • Obrat prodejních pracovníků nepřekračuje hodnotu "y";

  • Každý měsíc kontrolujeme roční plán úkolů, abychom se ujistili, že dodržujeme harmonogram: realizujeme firemní projekty v předem stanoveném tempu, budujeme obchodní procesy, testujeme nové produkty atd.

Všimněte si, že v příkladu jsou uvedeny nejen ekonomické ukazatele, ale také ukazatele předem plánovaného vývoje kvality podniku!

V takovém případě byste měli s podřízenými mluvit ne stylem "Proč jdete pozdě?", ale spíše "Co můžeme udělat, abychom se posunuli vpřed v souladu s naším ambiciózním plánem?".

Je nepravděpodobné, že by realizace plánu závisela na třiceti minutách práce, že? Spíše záleží na znalostech, dovednostech a samozřejmě motivaci.

O to jde: firmy nepotřebují ani tak "disciplinované" zaměstnance, ale ty, kteří pracují efektivně. A manažery neznepokojuje ani tak to, že zaměstnanci chodí do kanceláře o 15 minut později, ale to, že toho dělají málo. Nevěnují se práci naplno. Ale kdo to dělá? Možná děti, které si hrají na dvoře nějakou zábavnou hru ? Možná. Ty není třeba přesvědčovat, aby přišly na hru dříve, problém je nejspíše opačný - rodiče je nemohou dotáhnout domů.

Nebo si vezměte například mladé "šprty" ve startupové firmě, kteří se snaží vytvořit něco, čemu nikdo nerozumí, ale co brzy změní svět? Tito kluci přicházejí do své garáže brzy ráno a nemotivuje je snaha vyhnout se pokutě za pozdní příchod.

Je nepravděpodobné, že bychom přišli pozdě do kina, na důležitou přednášku nebo na zajímavou odbornou konferenci, protože se tam chceme bavit a získat nějaké znalosti!

Každý z nás alespoň jednou v životě dělal něco, co ho bavilo, a všichni víme, že když je potřeba, přijdete dřív a práce vás baví. Podniky by se proto neměly zaměřovat na boj proti pozdnímu příchodu, ale na to, aby pracovní podmínky byly příjemné a produktivní, a na hledání lidí, kteří své povolání skutečně milují, lidí, kteří prožívají hlubokou psychickou potřebu tvrdě pracovat.

Proto je ve světě stále více firem, ve kterých se za pozdní příchod neplatí žádné sankce, a navíc neexistuje ani samotný pojem pozdní příchod. Tyto společnosti si nekladou za úkol kontrolovat pracovní dobu. Místo toho se snaží vytvořit prostředí, ve kterém lidé chtějí být, pobývat, hrát si, vymýšlet a jednat!

Obdivujeme jejich kulturu a někdy nás překvapí: můj přítel nedávno získal práci v americké pobočce jedné nadnárodní společnosti. Komicky vypráví historku o tom, jak na otázku ohledně pracovní doby nemohl dostat jinou odpověď než: "Bylo by skvělé, kdybyste přišel někdy mezi osmou a desátou...".

Tvrdě pracuje, aby odvedl dobrou práci. Líbí se mu to.

Jeho manažer si jen láme hlavu s tím, jak ho přimět, aby si bral více dní volna.

Společnost vynakládá maximální úsilí na to, aby si vybrala takové zaměstnance, jako je můj přítel po celém světě, a aby pro ně byla atraktivní.

Tyto společnosti obvykle nemají problémy se zpožděním. Jsou však situace, kdy...

... návyk kontrolovat disciplínu je psychologickou potřebou manažera.

Tak se stalo, že funkce kontroly je podstatou identifikace "manažera".

Tento typ manažera podporuje přísně hierarchický model firmy - od shora dolů - a ví, že jeho základními nástroji řízení jsou mračení a velitelský hlas.

Někdy to není ani proto, že se něco pokazí. Manažer se prostě domnívá, že v okamžiku, kdy se uvolní, nastane chaos.

Zbavte takového manažera atributů autoritativního stylu řízení, přimějte ho komunikovat s podřízenými jako rovný s rovným a okamžitě se bude cítit slabý.

Bohužel tito manažeři často nemají žádné jiné manažerské dovednosti než "dohled". Nezabývají se návrhem podnikového systému, tvorbou podnikové strategie, nestudují zákazníky ani odvětví a neuspějí ani jako koučové středních manažerů ... Bohužel, to je nejsmutnější a téměř neřešitelný kontext boje s pozdním nástupem: když se manažer zabývá disciplínou, protože... no, co jiného by měl kontrolovat?

"Řízení zpoždění" nemá univerzální sadu správných nástrojů. Měkkost se v některých situacích mění v toleranci, která stojí firmu zisky, zákazníky a způsobuje poškození pověsti.

Úspory v jiné situaci vedou ke skryté sabotáži, zatajování poznatků a malicherné pomstě, zejména pokud k nim neexistují objektivní důvody.

Zároveň je těžké najít méně produktivní kulturu, než je "kultura mateřské školy", kdy rozvrh určují "dospělí" a "děti" se mu podřizují.

Co dělat? Analyzujte problém v celé jeho komplexnosti, včetně firemní kultury, obchodních procesů, hierarchie a manažerských dovedností. Jen v takovém případě budete schopni navrhnout řešení, které bude pro vaši společnost efektivní!