Petrův princip: Jak se z nejlepších zaměstnanců stávají neschopní zaměstnanci

Petrův princip: Jak se z nejlepších zaměstnanců stávají neschopní zaměstnanci

Výše popsaný efekt je známý jako "Petrův princip": v každé organizaci s hierarchickou strukturou má každý zaměstnanec tendenci obsadit pozici, na které se ukáže jako nekompetentní (tj. neschopný uspět a/nebo dosáhnout požadovaných výsledků), a na této pozici setrvat. Zatímco zaměstnanec efektivně plní úkoly každé pozice, je neustále povyšován, dokud se neobjeví pozice, která je nad jeho schopnosti. Vrátit tohoto zaměstnance na předchozí pozici není možné: místo je již obsazeno a pověst odpovědné osoby by kvůli tomu mohla být poškozena.

Tato situace staví společnost do obtížné situace. Pokud nenajmete zaměstnance zvenčí, bude firma po čase plná nekompetentních zaměstnanců. A problém nespočívá jen v nedostatku "čerstvé krve": neschopnost plodí a násobí neschopnost. Například nekompetentní manažer nehodnotí skutečné výsledky svých podřízených, ale viditelný projev jejich přínosu k výkonu firmy: dodržování přijatých pravidel a příkazů, loajalitu a vlídnost a absenci ohrožení kariéry manažera z jejich strany. Jak se situace vyvíjí a na všech stupních hierarchie se objevují pouze nekompetentní zaměstnanci a manažeři, podnik věnuje méně pozornosti produktivním činnostem, jako je dosahování stanovených cílů, zvyšování provozní efektivity a hledání nových možností růstu.

Není překvapením, že to vše má přímý dopad na obchodní výsledky: Studie CEB SHL ukazují, že více než 80 % poklesu výkonnosti není způsobeno vnějšími faktory, ale jednáním zaměstnanců.

Ať už je problémem podniku cokoli: ztráta zákazníků a jejich loajality, zničená pověst a nejasné postavení značky, nízká kvalita výrobků a nerovnováha v dodavatelském řetězci, chybná cenotvorba a špatně promyšlený obchodní model, nesmyslné investice a nerentabilní aliance - téměř v každém z nich hraje největší roli nekompetentnost.

Vzpomínáte, jak byly společnosti DEC a Kodak na pokraji bankrotu? Několik let předtím obě společnosti spoléhaly na známé a osvědčené populární produkty. Ignorovaly však objevy a řešení, které se později staly základem nové generace technologií. Důvodem byla nekompetentnost pracovníků a manažerů, kteří byli zodpovědní za strategické plánování a analýzu dlouhodobých trendů v oboru.

Externí nábor není spásou

Problém má dvě řešení. Prvním z nich je najmout více zaměstnanců zvenčí. Složitá ekonomická situace však může většinu organizací donutit k omezení programů náboru externích pracovníků. Konkurence mezi uchazeči se v době krize může zdvojnásobit. Například na začátku roku 2015 zaznamenal ruský web pro hledání práce hh.ru nárůst z 6 na 12 životopisů na každé volné pracovní místo v důsledku krize v ruské ekonomice.

Ani ve špatné ekonomické situaci však firmy nepřestávají plánovat další rozvoj podnikání. Naopak, snaží se udržet a zvyšovat svůj podíl na trhu, zvyšovat efektivitu procesů, zavádět nové výrobky a služby. K tomu potřebují lidi, a tak není divu, že v době krize se zlepšování a vzdělávání stávajících zaměstnanců stává atraktivnějším. Chápou však společnosti potenciál svých zaměstnanců? Globální studie CEB SHL říkají, že v rámci interního náboru firmy jen velmi zřídka používají objektivní nástroje hodnocení.

Pouze 40 % dotázaných organizací používá k hodnocení svých stávajících zaměstnanců testy dovedností a znalostí, zatímco u externích kandidátů takové testy nabízí 73 % společností.

Podobná situace je i u osobnostních dotazníků: pouze 34 % organizací je používá pro interní nábor a povyšování a 62 % v rámci externího náboru. Ještě horší je to s testy kognitivních a intelektuálních schopností: 24 %, resp. 59 %.

Ukázalo se, že firmy mají tendenci prověřovat své interní kandidáty mnohem méně pečlivě. Hlavním zdrojem informací o těchto lidech jsou jednak subjektivní názory jejich nadřízených a kolegů, jednak dosavadní úspěchy a úspěchy v práci a konečně něco, co lze nazvat sociálními ukazateli: zkušenosti ve firmě nebo na předchozích pozicích, diplomy a certifikáty, známosti a doporučení atd.

Tyto informace jsou samozřejmě důležité. Zejména pokud jde o strategicky důležité pozice: umožňuje vybrat kandidáty, kteří se již přizpůsobili kultuře a stylu společnosti, získali potřebné kontakty a pověst a dosáhli určitých výsledků. Tyto informace však jen velmi málo vypovídají o skutečném potenciálu zaměstnance. Místo toho se klade důraz především na minulé úspěchy, což je ve svém důsledku právě důvodem vzniku "Petrova principu", kdy povýšení úspěšného zaměstnance může snadno vést k tomu, že se objeví zcela nekompetentní vedoucí pracovník firmy.

Na trhu samozřejmě existuje mnoho nástrojů, které vám umožní sledovat své zaměstnance a kontrolovat, jak profesionální je každý z nich. Existují v mnoha podobách a velikostech, od jednoduchých programů pro sledování času nebo pořizování snímků obrazovky až po pokročilé mnohostranné programy, jako je například CleverControl. Programy tohoto typu jsou nesporně užitečné pro zlepšení obchodních procesů ve firmě, ale pokud jde o hodnocení zaměstnanců, je vždy lepší zabránit tomu, aby se na důležitou pozici dostal neschopný zaměstnanec, než později zjistit, že nějaké povýšení bylo chybou.

Objektivní hodnocení je nejlepším prostředkem

Jaké interní informace o uchazeči pomohou společnosti vybrat toho nejvhodnějšího na volné pracovní místo? Jakým zdrojům informací lze věřit?

Výsledky zaměstnance na nové pozici nebo v novém prostředí závisí především na tom, zda má potřebné kompetence, což je udržitelné a jasně projevované chování, konzistentní a účinné v reálných pracovních situacích. Není tak snadné posoudit úroveň kompetencí přímo, protože to vyžaduje rozsáhlé a dobře organizované hodnotící centrum. Během assessment centra uchazeči prokazují skutečnou úroveň svých kompetencí prováděním různých cvičení, která podrobně simulují nejdůležitější aspekty pracovních činností. Tento postup však vyžaduje značné časové a lidské zdroje.

Proto se úspěšné organizace uchylují k hodnocení potenciálu - těch vlastností, které tvoří základ kompetencí. Za prvé jsou to intelektuální a kognitivní schopnosti, osobnostní rysy a faktory motivace a teprve za druhé - vyzkoušené dovednosti, získané znalosti a zkušenosti, včetně "zkušeností s přežitím" v konkrétním firemním prostředí.

Pokud lze informace o "zkušenostech z přežití" získat od kolegů uchazeče, pak objektivní nástroje hodnocení poskytují konkrétní představu o schopnostech a osobnostních rysech, které nelze hodnotit subjektivně.

Nejspolehlivější výsledky vykazují testy odborné způsobilosti a osobnostní dotazníky; dalšími užitečnými zdroji informací mohou být rozhovory o kompetencích a situační testy. Chcete-li z využití těchto nástrojů v rámci interního náboru vytěžit co nejvíce, je třeba dodržovat tato 3 jednoduchá pravidla:

Univerzální aplikace

Každá splněná pozice, na kterou nebyly použity objektivní nástroje hodnocení, je pro společnost zdrojem rizika.

Povinnost a rovnost podmínek

Všichni uchazeči o danou pozici musí být hodnoceni pomocí stejného souboru nástrojů.

Objektivita a poctivost

Aby bylo hodnocení skutečně objektivní, je třeba použít nástroje, které jsou pro danou pozici relevantní, hodnotí vlastnosti potřebné pro tuto pozici a mají prokázanou platnost a spolehlivost.

Objektivní hodnocení interních kandidátů vám pomůže nejen vybrat ty nejlepší z nejlepších. Využití moderních hodnotících nástrojů pro interní nábor zajišťuje zvyšování kompetencí v rámci celé organizace a umožňuje každé společnosti změřit skutečný potenciál zaměstnanců - základ pro jejich budoucí úspěchy a vítězství.

Here are some other interesting articles: