Petrův princip: Jak se z nejlepších zaměstnanců stávají neschopní zaměstnanci

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Není překvapením, že to vše má přímý dopad na obchodní výsledky: Studie CEB SHL ukazují, že více než 80 % poklesu výkonnosti není způsobeno vnějšími faktory, ale jednáním zaměstnanců.

Ať už je problémem podniku cokoli: ztráta zákazníků a jejich loajality, zničená pověst a nejasné postavení značky, nízká kvalita výrobků a nerovnováha v dodavatelském řetězci, chybná cenotvorba a špatně promyšlený obchodní model, nesmyslné investice a nerentabilní aliance - téměř v každém z nich hraje největší roli nekompetentnost.

Vzpomínáte, jak byly společnosti DEC a Kodak na pokraji bankrotu? Několik let předtím obě společnosti spoléhaly na známé a osvědčené populární produkty. Ignorovaly však objevy a řešení, které se později staly základem nové generace technologií. Důvodem byla nekompetentnost pracovníků a manažerů, kteří byli zodpovědní za strategické plánování a analýzu dlouhodobých trendů v oboru.

Problém má dvě řešení. Prvním z nich je najmout více zaměstnanců zvenčí. Složitá ekonomická situace však může většinu organizací donutit k omezení programů náboru externích pracovníků. Konkurence mezi uchazeči se v době krize může zdvojnásobit. Například na začátku roku 2015 zaznamenal ruský web pro hledání práce hh.ru nárůst z 6 na 12 životopisů na každé volné pracovní místo v důsledku krize v ruské ekonomice.

Ani ve špatné ekonomické situaci však firmy nepřestávají plánovat další rozvoj podnikání. Naopak, snaží se udržet a zvyšovat svůj podíl na trhu, zvyšovat efektivitu procesů, zavádět nové výrobky a služby. K tomu potřebují lidi, a tak není divu, že v době krize se zlepšování a vzdělávání stávajících zaměstnanců stává atraktivnějším. Chápou však společnosti potenciál svých zaměstnanců? Globální studie CEB SHL říkají, že v rámci interního náboru firmy jen velmi zřídka používají objektivní nástroje hodnocení.

Pouze 40 % dotázaných organizací používá k hodnocení svých stávajících zaměstnanců testy dovedností a znalostí, zatímco u externích kandidátů takové testy nabízí 73 % společností.

Podobná situace je i u osobnostních dotazníků: pouze 34 % organizací je používá pro interní nábor a povyšování a 62 % v rámci externího náboru. Ještě horší je to s testy kognitivních a intelektuálních schopností: 24 %, resp. 59 %.

Ukázalo se, že firmy mají tendenci prověřovat své interní kandidáty mnohem méně pečlivě. Hlavním zdrojem informací o těchto lidech jsou jednak subjektivní názory jejich nadřízených a kolegů, jednak dosavadní úspěchy a úspěchy v práci a konečně něco, co lze nazvat sociálními ukazateli: zkušenosti ve firmě nebo na předchozích pozicích, diplomy a certifikáty, známosti a doporučení atd.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Na trhu samozřejmě existuje mnoho nástrojů, které vám umožní sledovat své zaměstnance a kontrolovat, jak profesionální je každý z nich. Existují v mnoha podobách a velikostech, od jednoduchých programů pro sledování času nebo pořizování snímků obrazovky až po pokročilé mnohostranné programy, jako je například CleverControl. Programy tohoto typu jsou nesporně užitečné pro zlepšení obchodních procesů ve firmě, ale pokud jde o hodnocení zaměstnanců, je vždy lepší zabránit tomu, aby se na důležitou pozici dostal neschopný zaměstnanec, než později zjistit, že nějaké povýšení bylo chybou.

Jaké interní informace o uchazeči pomohou společnosti vybrat toho nejvhodnějšího na volné pracovní místo? Jakým zdrojům informací lze věřit?

Výsledky zaměstnance na nové pozici nebo v novém prostředí závisí především na tom, zda má potřebné kompetence, což je udržitelné a jasně projevované chování, konzistentní a účinné v reálných pracovních situacích. Není tak snadné posoudit úroveň kompetencí přímo, protože to vyžaduje rozsáhlé a dobře organizované hodnotící centrum. Během assessment centra uchazeči prokazují skutečnou úroveň svých kompetencí prováděním různých cvičení, která podrobně simulují nejdůležitější aspekty pracovních činností. Tento postup však vyžaduje značné časové a lidské zdroje.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Nejspolehlivější výsledky vykazují testy odborné způsobilosti a osobnostní dotazníky; dalšími užitečnými zdroji informací mohou být rozhovory o kompetencích a situační testy. Chcete-li z využití těchto nástrojů v rámci interního náboru vytěžit co nejvíce, je třeba dodržovat tato 3 jednoduchá pravidla:

Každá splněná pozice, na kterou nebyly použity objektivní nástroje hodnocení, je pro společnost zdrojem rizika.

Všichni uchazeči o danou pozici musí být hodnoceni pomocí stejného souboru nástrojů.

Aby bylo hodnocení skutečně objektivní, je třeba použít nástroje, které jsou pro danou pozici relevantní, hodnotí vlastnosti potřebné pro tuto pozici a mají prokázanou platnost a spolehlivost.

Objektivní hodnocení interních kandidátů vám pomůže nejen vybrat ty nejlepší z nejlepších. Využití moderních hodnotících nástrojů pro interní nábor zajišťuje zvyšování kompetencí v rámci celé organizace a umožňuje každé společnosti změřit skutečný potenciál zaměstnanců - základ pro jejich budoucí úspěchy a vítězství.