Jak sledujeme vzdálené zaměstnance

Mnoho společností se zdržuje zaměstnávání na dálku, protože se bojí ztráty kontroly. Není jasné, jak zajistit, aby specialista skutečně pracoval osm hodin denně a neplýtval časem na sociálních sítích. Jako dobré řešení se jeví nástroje pro monitorování zaměstnanců, jako je sledování času, kontrola docházky, snímky z webové kamery apod. Ve společnosti Technipe tyto nástroje používáme v kombinaci se speciálním manažerským přístupem.

Přečtěte si, jak efektivně udržujeme pracovní postupy ve firmě pod pokličkou a proč to funguje.

We trust our employees. It is quite a trivial statement for a story about control, but it is indeed so. At the same time, I agree with the well-known proverb: "Trust but verify". And we trust, but we control. However, before we delve deeper into the details of this control, I should explain some initial agreements and work that we do.

When we hire a new employee, we discuss all the conditions with them - we stick to the maximal transparency policy. There can be no "I meant" - we must discuss everything.

Snažíme se být flexibilní v každé záležitosti - zohledňujeme specifika života v různých státech a osobní preference zaměstnanců. Máme například určitý standardní rozvrh práce od 8-9 do 17-18 hodin, včetně hodinové přestávky na oběd v pracovní dny. I když někdy si zaměstnanec vzhledem k osobním okolnostem přeje mít například dvouhodinovou přestávku na oběd nebo přestávku v neobvyklou dobu. Projekty, na kterých specialisté pracují, mohou mít také své zvláštnosti (například klient, se kterým musí být zaměstnanec v kontaktu, se nachází v jiném časovém pásmu). O všech těchto skutečnostech hovoříme na začátku.

Probíráme nejen pracovní dobu, ale i další aspekty naší spolupráce. Patří mezi ně povinnosti týkající se uvolnění (skutečnost, že celý tým musí být k dispozici ve stanovenou dobu), možnosti pracovních cest jednou nebo dvakrát ročně atd. V podstatě, se dohodneme na rámcích, v nichž budeme spolupracovat.

Máme podmínky, které musí zaměstnanec dodržet, pokud tyto rámce naruší. If the employee needs to start the work later, leave earlier or have a day off due to some circumstances, they must do it openly and notify their team. In theory, the employee must make up the missed period. However, our corporate policy provides a time clearance that will cause no consequences. An employee has a right to get two extra day-offs a year without explaining the reasons. If "allowed no-shows" are over, the employee can always take a day off their paid leave or an unpaid day-off or make up the missed time after agreeing with the team. The main point is to notify beforehand. We try to minimize paltering and breaking the agreements with the help of flexible conditions.

neplýtvejte úsilím na zavádění postupů kontrolních hovorů nebo nástrojů mikromanagementu, jako jsou nástroje pro online kontrolu docházky nebo dohled přes webovou kameru. Z mého pohledu byly pro duševní práci zbytečné. Nejprve musíte investovat do nákupu těchto nástrojů a pak ztrácet čas a úsilí kontrolou hlášení. Stejně vám nedají odpověď na to, zda zaměstnanec úkol splnil, nebo ne.

Svůj názor jsem však změnil poté, co jsem objevil CleverControl. Tento nástroj je cenově dostupnější než ostatní a má působivé funkce, od fixace času zapnutí a vypnutí počítače až po sledování spuštěných aplikací.

Zpočátku jsem se obával, že samoorganizovaní zaměstnanci budou k takovým nástrojům přistupovat negativně. Lidé, kteří upřednostňují výsledek před procesem, se cítí nepříjemně, když jsou sledováni. Jejich motivace klesá a to nemůžeme dopustit. CleverControl naštěstí funguje diskrétně a nevtíravě: nemá rozhraní na počítači zaměstnance a není pro zaměstnance nápadný. Pomáhá zmírnit stres z monitorování do té míry, že dotyčný na program zcela zapomene.

Prioritou je pro nás výsledek, ne proces!

Proto jsme program nakonfigurovali podle našich potřeb: vypnuli jsme monitorování webových stránek, keylogging, monitorování sociálních sítí a několik dalších funkcí, které shromažďovaly data, o která jsme neměli zájem. Je to poměrně snadné, protože program CleverControl je natolik flexibilní, že můžete vypnout téměř všechny možnosti monitorování. Zaměřili jsme se hlavně na statistiky aktivního času, aplikace, ve kterých zaměstnanci pracují, a občas na Live Viewing pro kontrolu docházky.

Dosud jsme hovořili pouze o našich dohodách se zaměstnanci. Způsob kontroly dodržování těchto dohod závisí na zvláštnostech projektu.

Společnost Technipe se zaměřuje především na komplexní úkoly na klíč. V tomto případě rozhodujeme o způsobu práce na projektu a rozdělujeme úkoly na jednoduché dílčí úkoly. Poté se práce projektového manažera nebo vedoucího týmu (v některých projektech obou) řídí obvyklou agilní metodikou. Stejně jako všechny týmy máme týdenní sprinty a denní hovory, které nám umožňují koordinovat pracovní postup.

Předpokládáme, že zaměstnanec se věnuje praktickým činnostem po celou dobu. Podle toho mu zadáváme úkoly, organizujeme videokonference atd. Pracovní postup nespočívá jen v tom, že dostane úkoly na týden a sám je splní. Týmy jsou v neustálé interakci - to je při formátu práce na dálku ještě důležitější než v kanceláři. Z této interakce není možné zmizet bez povšimnutí.

Vzhledem k tomu, že práce probíhá uvnitř týmu, kontrola vzdálených zaměstnanců se příliš neliší od sledování kanceláří distribuovaných společností, kdy je například část týmu v hlavním městě a druhá v jiném státě. Pokud někdy dojde k potenciálnímu nedodržení termínů, nedodělkům jednotlivých zaměstnanců nebo jiným potížím, projeví se zhruba do týdne. To umožňuje rychle jednat v dané situaci. Jinými slovy, nejsou zde žádné zásadní potíže.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

Nepoužíváme oblíbené metody hodnocení zaměstnanců a jejich zapojení, například průzkum 360. Nestanovujeme si za cíl měřit práci našich zaměstnanců pomocí HR metrik, protože nám neposkytují informace, které potřebujeme. Veškerá projektová komunikace probíhá neformálně, jednoduchým jazykem. Abychom však viděli situaci víceméně objektivně, máme pro každého zaměstnance plán na několik měsíců dopředu. Obsahuje úkoly, které musí splnit, a osobní cíle, jako je naučit se nové nástroje, technologie, programovací jazyky. Tento plán vytváří zaměstnanec společně se svým nadřízeným.

Abychom ochránili technické specialisty před vyhořením, dáváme jim možnost změnit projekt, pokud je například omrzí technologický stack. Společnost zpočátku uvádí, že se jedná o běžnou praxi, která nevede k žádným ekonomickým ani jiným sankcím. Proto nám zaměstnanec dává volně vědět o případných problémech již v raných fázích a my můžeme po jejich projednání a poskytnutí času na zaškolení nového specialisty provést změny v projektu s minimálními ztrátami.

Na některých projektech pracuje část týmu Technipe společně se specialisty klienta. Takové projekty způsobují z hlediska kontroly mnohem více problémů. Rozdíl je zásadní. V prvním případě máme k dispozici běžný interní tým, ve druhém však nemáme k části týmu přístup a náš vliv na projekt je omezen na rámce, které jsme si stanovili na začátku. V této situaci jsou klíčové vztahy s klientem budované společným úsilím.

Kromě CleverControl je naším hlavním nástrojem kontroly výkonnosti sběr zpětné vazby od klientů, na jejichž projektech zaměstnanci pracují. Nejméně dvakrát za měsíc se s klientem spojí account manažeři a proberou s ním, zda každý zaměstnanec a celý tým splnil zadaný úkol:

• Pokud práce splňuje normy kvality;

• pokud je práce provedena včas;

• pokud jsou nějaké nevyřízené žádosti;

• co se jim v poslední době na práci líbilo nebo nelíbilo;

• co může jednotlivý odborník ve své práci zlepšit.

Svému týmu klademe stejné otázky, ale mnohem častěji. Umožňují manažerům pochopit, v jaké fázi se projekt nachází, jako by se jednalo o interní tým. Jak jsem již zmínil výše, během pravidelných hovorů probíráme nejen projekt, ale také osobní rozvoj zaměstnance. Když zaměstnanec pracuje se specialisty klienta, může klient přispět k jeho plánu rozvoje, pokud se domnívá, že zaměstnanci chybí některé technické kompetence.

Výsledkem je, kontrolujeme na úrovni základních metrik - kvality (z hlediska vývoje softwaru - stylu kódu, časových lhůt atd.), přičemž z monitorovacího softwaru přebíráme pouze nejcennější data. Všichni jsou šťastní. Zohledňujeme požadavky klienta, práce pokračuje. Zaměstnanec má určitou míru zapojení do projektu. Nepíše pouze kód, ale stává se součástí projektového týmu a dostává potřebnou zpětnou vazbu.

Je zřejmé, že ne každý zaměstnanec může být hodnocen ostatními účastníky. Zaměstnanci musí být dobře organizovaní a mít určité měkké dovednosti. Když mají problém, nemohou čekat, až zmizí. Místo toho se ho musí snažit vyřešit. Pokud vyžaduje pomoc ostatních členů týmu, měl by zaměstnanec o problému otevřeně hovořit. Ne každý to dokáže - proto při náboru zohledňujeme potřebné měkké dovednosti. A to je další součást našeho kontrolního systému: pokud se domníváme, že kandidát nezapadne do pracovního procesu, nepřijmeme ho.

Musím říci, že ať už má zaměstnanec jakékoli měkké dovednosti, každý má chvíle, kdy mu mozek nefunguje kvůli nemoci, rodinným problémům apod. Pro nás to není důvod k propuštění. Očekáváme ale, že nám zaměstnanec dá o problému vědět a společně najdeme řešení, například mu dáme neplánovanou dovolenou. I když o tom zaměstnanec nemluví, vidíme změny v osobní komunikaci a snažíme se mu pomoci. To je další důvod, proč je komunikace se zaměstnanci nezbytná.

Každý dělá chyby. I náš systém kontroly je měl. Nicméně, naše pracovní postupy organizujeme tak, aby cena za chybu byla minimální.

Každý úkol rozdělíme na dílčí úkoly, jejichž splnění nevyžaduje více než 32 hodin. Na jedné straně to vyžaduje mnoho práce ve fázi hodnocení. S ohledem na to se neúčastníme soutěží, výběrových řízení ani jiných hodnocení, kde předprodej jen stěží povede k projektu. Pokud však při jednání dojde na vyčíslení nákladů, snažíme se získat co nejvíce podrobností. Dalších osm hodin strávených nad detaily nám umožňuje snížit rozpočet projektu a dodržet původně stanovené termíny. To se týká projektů obou zmíněných typů.

Pokud zaměstnanec z nějakého důvodu selže, dozvíme se to za pár dní, v nejhorším případě za pár týdnů, ne za půl roku. Zaměstnanec může mít objektivní problémy nebo nepoužije nejlepší přístup ke splnění úkolu - v takovém případě se připojíme a pomůžeme.

Stávalo se nám, že se termíny zpozdily. Bylo to živé podle počtu podobných úkolů, které zaměstnanec splnil, a podle zpětné vazby od klienta. Problémy nastávaly u projektů, kde jsme spolupracovali se specialisty klienta. Tehdy všechny naše kontrolní mechanismy v rané fázi fungovaly nejlépe. Ještě než nám klient otevřeně řekl o problémech, zaznamenali jsme varovné signály uvnitř týmu. V jednom z případů jsme měli málo času navíc, abychom dali zaměstnanci šanci se zlepšit. Tuto šanci nevyužil, ale přesto se nám podařilo problém vyřešit tak, že na projekt neměl téměř žádný dopad. Se zaměstnancem jsme se museli rozloučit. I když, upřímně řečeno, propuštění je krajní opatření pro ty zaměstnance, kteří ve firmě pracují již nějakou dobu a dříve vykazovali uspokojivé výsledky. S takovými zaměstnanci se snažíme najít nějaké styčné body a řešit situaci jinak.

Místo závěru bych chtěl poznamenat, že naše zkušenosti lze jen stěží implementovat v jakékoli společnosti. Je třeba přehodnotit celou tzv. firemní kulturu a změnit zaměření z procesu na výsledek. Pro Technipe to bylo relativně snadné, protože firma byla původně na tomto principu postavena. Museli jsme se však naučit mnoho věcí z vlastní zkušenosti. A po naší cestě jdeme dál a procesy se získanými poznatky vylepšujeme.