Jak shromáždit vlastní obchodní tým

Nové koště zamete. Toto lidové přísloví je stále aktuální. Když přijde na oddělení nový vedoucí, změna personálu je první věc, na kterou myslí jako na první.

Ve skutečnosti v případech, kdy to nový vedoucí z nějakého důvodu neudělal (byl příliš shovívavý nebo byly jiné důvody), nezůstal na tomto postu dlouho.

Axiom věčného boje o moc bude existovat navždy bez ohledu na společnost, postoje či kompetence vedoucího a jeho podřízených.

Proto se nový vedoucí téměř vždy snaží sestavit svůj vlastní obchodní tým z nových zaměstnanců.

Jak tedy takový obchodní tým vytvořit? Přečtěte si více v tomto článku.

Nový ředitel by měl především dbát na výběr seriózních odborníků. Výsledek posoudí vrcholoví manažeři společnosti, a to co nejdříve. Proto má výběr odborníků (zejména z hlediska zostřující se konkurence) prvořadý význam. Je na rozhodnutí nového vedoucího, jakým způsobem to udělá.

Každá metoda je dobrá: nezávislé vyhledávání nebo zejména služby personální agentury. Nový vedoucí by na jejich výběru neměl šetřit, pokud je ovšem jeho cílem vytvořit úspěšný tým.

Je také důležité si uvědomit, že jedním z klíčů k úspěchu je také přilákání mladých a talentovaných lidí, kteří však nepřinášejí nejlepší výsledky. Aby se mladý odborník stal úspěšným profesionálem, je třeba investovat do jeho vzdělávání a rozvoje, ale když na to není čas a rozpočet je omezený, je tento úkol druhořadý.

Bude lepší, když budou odborníci nejen vzdělaní, ale budou také sdílet názory nového vedoucího: je těžké naučit dobře pracovat, ale ještě těžší je změnit životní názory nového zaměstnance. Seriózní odborník se samozřejmě nestane vaším přítelem v jediném okamžiku, ale postupem času je možné dospět k vzájemnému porozumění. To bude vyžadovat úsilí jak ze strany vedoucího, tak ze strany potenciálního podřízeného, odborného specialisty.

Když je jádro týmu (profesionálové) nalezeno a úspěšně zahájilo svou práci, je vhodné přemýšlet o hledání podobně smýšlejících lidí, a to jak mezi těmito profesionály, tak mezi mladými a talentovanými mladými lidmi. To se však nedělá najednou. Chce to čas a vytrvalost a také klacek a mrkev. Mnozí úspěšní vedoucí však za nejlepší způsoby považují charisma vedoucího a schopnost vést tým, tedy leadership. Mnozí úspěšní vedoucí se stali vzorem pro své podřízené právě proto, že se nebáli podpořit zaměstnance v těžké chvíli, jasně stanovili úkoly a pomohli zaměstnanci vyřešit aktuální problémy. Hledání podobně smýšlejících lidí je tedy časově náročný proces, který zahrnuje jak adaptaci zaměstnanců, tak jejich aktuální motivaci pracovat pod novým vedoucím oddělení či firmy.

Přátelské vztahy a vzájemná pomoc jsou jedním z nejdůležitějších kritérií úspěšného týmu. Nestačí najít podobně smýšlející lidi a pracovat s nimi ve společném týmu, důležité je přeměnit klub zájmů v seriózní tým schopný řešit složité problémy. To je důležité zejména ve druhé fázi budování týmu - při výběru mladých a perspektivních zaměstnanců. Pokud odborníci necítí potřebu předávat znalosti mladým lidem (v obavě z propuštění, rotace nebo zbavení jiných sociálních výhod), nelze hovořit o adaptaci mladých odborníků. Ve skutečnosti se těmito otázkami nezabývá ani hr-manager, ani liniový manažer. Nemůžete lidi nutit, aby pomáhali ostatním. Vždy záleží na osobním rozhodnutí šéfa, na jeho dobré vůli a osobním přínosu. Bez přátelských vztahů a vzájemné pomoci je tedy rozhodně předčasné hovořit o tom, že úspěšný obchodní tým nabere správný směr.

Při hledání profesionála je lepší hrát fér. Pokud nechcete ztrácet čas, je lepší uchazeči nejprve zavolat a předem si připravit seznam otázek. Na pohovoru byste měli hned na začátku udělat tečku za "Is" a křížek za "Ts" a nelákat kandidáta falešnými představami o "kariérním růstu", příležitostech a nebetyčných očekáváních. To u pohovorů s profesionály nefunguje, protože mnozí profesionálové znají přímou konkurenci a třeba i stav věcí ve vaší společnosti. Pokud tedy váš budoucí zaměstnanec ví, že neslibujete nic navíc, neděláte lákavé nabídky, ale jste přísní a nároční - bude to mnohem cennější a užitečnější než zbožná přání.

Pokud tým plní všechny úkoly a postupuje vpřed, vedoucí by neměl zůstat lhostejný. A jestliže "klacek" funguje téměř vždy, "mrkev" není vždy nástrojem motivace zaměstnanců, i když je také nezbytná. Takovou "mrkví" mohou být firemní večery nebo společné bowlingy a dokonce i setkání v baru u hrnku piva. Důležité je, aby zaměstnanci viděli, že vedoucímu nejsou lhostejní a je ochoten se o ně postarat. Dnes je velmi vzácné vidět takto duchovně sjednocené týmy, ale přesto existují.

Vedle mentoringu je pro vzdělávání mladých zaměstnanců nutné pravidelně zvyšovat kvalifikaci týmu, odkazovat na výsledky hodnocení, pokud se jedná o zvýšení mzdy, kariérní růst nebo propuštění. Je třeba zdůraznit, že školení formou testů ne vždy poskytuje úplné zhodnocení znalostí a zkušeností, a to jak týmu, tak jednotlivého zaměstnance.