Mrkev a hůl: 6 zásad úspěšného hodnocení zaměstnanců

Peter Drucker, jeden z nejvlivnějších teoretiků managementu dvacátého století, kdysi řekl: "Pokud to nedokážete změřit, nemůžete to řídit." V období růstu každá společnost uvažuje o zavedení hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Požádali jsme profesionální HR-manažery, aby se anonymně podělili o zkušenosti a sdělili, jak začít stanovovat cíle pro zaměstnance a hodnotit kvalitu jejich výkonu.

"Pracoval jsem v malé firmě, kde neexistoval ani systém hodnocení, ani pravidla pro hodnocení prémií. Mzda se zvyšovala těm, kteří o to požádali, nebo těm, kteří podle názoru přímého nadřízeného pracovali dobře, i když každý nadřízený měl jiná kritéria "dobré práce". Jednou za rok se všichni linioví manažeři sešli na poradě a vedli vášnivou debatu o tom, kdo si povýšení zaslouží víc. Rozpočet nebyl dost velký na to, aby se všechny návrhy uvedly v život, a tak se pokaždé našel někdo, kdo se domníval, že jeho tým je podhodnocen. Řešení tohoto problému bylo přímo před námi - vytvořit transparentní systém hodnocení, který manažerům i zaměstnancům ukáže, co je v práci skutečně důležité a co později může firma ohodnotit."

Pro mě jako personalistu by bylo nejjednodušší vytvořit systém hodnocení sám. Ale pak by mi jednak mohly uniknout některé důležité detaily o pracovních procesech různých oddělení, jednak bych se mohl setkat s odporem kolegů k novému hodnotícímu nástroji, kdybych je do procesu vývoje nezapojil. Proto jsem nejprve navrhl kolegům z ostatních oddělení, aby se spojili a vytvořili pracovní skupinu pro vývoj nového systému hodnocení výkonnosti.

Mluvili jsme o cílech, kterých chceme všichni dosáhnout: jaké místo na trhu chceme mít, jakou úroveň kvality a služeb zákazníkům chceme poskytovat, jaké vztahy chceme v naší společnosti vidět a tak dále. Tyto celkové cíle jsme rozdělili na menší cílové cíle pro každého manažera a zaměstnance. Zde jsme mohli použít takové ukazatele, jako je míra výroby, náklady, prodej a spokojenost zákazníků. V našem případě byly například hodnotícími kritérii pro vedoucího obchodního oddělení plnění plánu prodeje, fluktuace v oddělení, rozvoj týmu a míra spokojenosti zákazníků.

Každý ukazatel musí být nějak vyhodnocen. Pro každý ukazatel jsme zvolili pětibodovou hodnotící stupnici: V tomto případě jsme zvolili pět ukazatelů: výrazně nad očekávání - nad očekávání - podle očekávání - pod očekávání - výrazně pod očekávání. Není žádoucí používat pětibodové stupnice, jako jsou čísla od nuly do čtyř nebo písmena od A do F. Kulturně jsou spojeny se školními známkami a brání objektivnímu přístupu k hodnocení, protože každá známka, která je nižší než "3" nebo "B", se bude jevit jako špatný výsledek. Pro každou známku jsme určili odpovídající indikační stupnici. Například plnění plánu prodeje na méně než 60 % bylo hodnoceno jako "výrazně pod očekáváním", 61-80 % - "pod očekáváním", 81-100 % - "podle očekávání", 101-120 % - "nad očekáváním" a více než 120 % - "výrazně nad očekáváním". Totéž platilo pro všechny ostatní ukazatele.

Hodnocení efektivity zaměstnanců jsme se rozhodli provádět jednou ročně. Poprvé jsme ho provedli ve zkušebním režimu a upozornili, že nebude přijato žádné negativní rozhodnutí. Tímto způsobem jsme se snažili snížit obavy z nové akce a také ověřit, že zvolená kritéria byla správná. Setkání se zaměstnancem, na kterém se probírají výsledky jeho práce, je vyvrcholením celé akce. Ovlivňuje náladu na několik dalších měsíců práce a ta by měla zůstat pozitivní.

Po prvním hodnotícím testu se náš manažerský tým shodl, že to bylo velmi užitečné cvičení pro celý tým. Samozřejmě bylo třeba některé věci změnit, ale rozhodli jsme se zachovat základní principy. Identifikovali jsme tedy několik doporučení, aby hodnocení bylo dále přínosné pro obě strany:

1. Pozitivní atmosféra. Pozitivní přístup napomáhá otevřenější komunikaci a otevřená komunikace zase umožňuje být se zaměstnanci na stejné vlně a inspiruje je k novým úspěchům.

2. Poslouchejte! Začněte tím, že se zaměstnance zeptáte, jak hodnotí svou práci. Naslouchejte a vyjádřete své připomínky.

3. Chvála! Všimněte si, když zaměstnanec pracuje dobře. Někteří manažeři na to zapomínají a považují dobrou práci za samozřejmost. Všímáním si úspěchů zaměstnanců zároveň psychologicky posilujete jejich dobré chování. Řekněte zaměstnanci, jak jeho úsilí pomáhá vám jako manažerovi dosahovat cílů oddělení a firmě - jejích celkových cílů.

4. Nádherná budoucnost. Řekněte zaměstnanci o jeho vyhlídkách na to, co ho čeká, pokud zvládne dovednosti, které jsou v současné době nedostatečně rozvinuté. Rozpalte nadšení myšlenkami na budoucnost!

1. Vývoj místo biče. Při projednávání neúspěchů zaměstnance věnujte dostatek času diskusi o rozvoji jeho schopností. Zjistěte, proč se zaměstnanci nepodařilo dosáhnout stanovených cílů. To mu pomůže dosáhnout jich příště. Proberte společně konkrétní kroky k rozvoji potřebných dovedností.

2. "Ne", aby to bylo osobní. Při hodnocení oblastí, ve kterých zaměstnanec nebyl úspěšný, vždy rozebírejte konkrétní příklady, kdy zaměstnanec chyboval, neříkejte "to neumíš" nebo "nejsi schopen" nebo jiné negativní osobnostní charakteristiky. Vysvětlete, jak jeho špatná práce ovlivňuje celkové výsledky.

Rok po prvním hodnocení jsem si začal všímat, že při pracovních pohovorech manažeři často zmiňují systém hodnocení jako potvrzení zásad transparentnosti a spravedlnosti ve firmě. O dva roky později se zaměstnanci začali zastavovat na personálním oddělení, aby zjistili datum dalšího plánovaného hodnocení, protože chtěli co nejdříve probrat svůj osobní rozvoj se svým nadřízeným. Měl jsem pocit, že hodnocení se stalo přirozeným procesem v našem pracovním životě. Navíc ze slovníku našeho týmu zmizel termín "šéfův mazánek", protože nyní mají všichni stejnou šanci na úspěch při hodnocení produktivity.

Než tento systém zavedete ve své firmě, získejte podporu svých kolegů. Přejděte od obecného k osobnímu: cíl společnosti - cíl oddělení - cíl zaměstnance - konkrétní ukazatele. Chvalte, ale nezapomínejte také na rozvoj. A pomáhejte svým zaměstnancům stát se lepšími!