Úspěšná strategie pro budování vysoce výkonných virtuálních týmů

O budování vysoce výkonných týmů se mluví stále, ale také stále. Pokud se někdy setkáte s texty například z počátku tisíciletí nebo dokonce z konce devadesátých let, všimnete si, že snaha o synergii a kolektivní dokonalost je téměř vždy ústředním tématem diskurzu o organizačním úspěchu. A dává to velký smysl, i když je ekosystém, ve kterém se právě nacházíte, výjimečně odlišný.

Například klasický McKinsey Quarterly článek z roku 1992 se zaměřuje na to, že vize je nedílnou součástí myšlenky vysokého výkonu a že musí být racionální a zároveň emocionální - musí "vzrušovat, zaujmout a děsit". Tato myšlenka má stále svou hodnotu a bude ji mít i nadále napříč oblastmi.

Nebo pokud projdete Gallup's opinion piece z roku 2009 se setkáte s řešením konfliktů, stanovením priorit úkolů, angažovaností, rozmanitostí a dalšími základními složkami efektivní týmové práce. Jisté je, že tyto zásady budování a řízení týmu pro dosažení vysoké výkonnosti jsou nadčasové. Zabývají se jak mezilidskou dynamikou, tak praktickými aspekty společné práce.

Podstata a základy vysoce výkonných týmů jsou sice stále velmi důležité, ale skutečnost, že většina týmů musí pracovat virtuálně nebo v hybridních uspořádáních, přináší proměnné a výzvy, které jsou v pravém slova smyslu bezprecedentní. Na které jsme se v posledních letech připravovali, ale přesto jsou bezprecedentní.

Je to nový způsob práce, který vyžaduje přemýšlení, rozvahu, plánování, čas, technologie a vysoké standardy vedení.

Vypůjčím si definici od, odborný článek z roku 2010, protože je vynikající, ale s několika úpravami.

Virtuální tým je charakterizován jako "malé dočasné skupiny geograficky, organizačně a/nebo časově rozptýlených znalostních pracovníků, kteří koordinují [a vykonávají] svou práci převážně pomocí elektronických informačních a komunikačních technologií".

Až na to, že virtuální týmy už nejsou "dočasné" nebo "malé". Pandemie COVID-19 výrazně urychlila zavádění vzdálené a hybridní práce. Tyto týmy nyní mohou zahrnovat celá oddělení nebo dokonce organizace a jejich členové se pohybují v různých časových pásmech a kulturách.

Zejména s technologickými zásahy a rozvojem cloudových platforem pro spolupráci je posun k virtuální práci samozřejmou alternativou. Společnosti mohou k podpoře spolupráce využívat software pro řízení projektů, řešení pro dohled nad zaměstnanci, aplikace pro okamžité zasílání zpráv, sdílená úložiště dokumentů, a dokonce i prostředí virtuální reality.

V roce 2024 se tedy virtuální týmy již nebudou omezovat například na odborníky v oblasti informatiky. Zahrnují různá odvětví a funkce, od zákaznického servisu a prodeje až po marketing a finance. Dokonce i tradičně praktické role, jako je inženýrství a výroba, se stále více přizpůsobují virtuální spolupráci prostřednictvím nástrojů pro vzdálené monitorování, řešení rozšířené reality a digitálních simulací.

Podle zprávy o stavu práce na dálku v roce 2023 zpráva podle společnosti Buffer dává 98 % zaměstnanců přednost práci na dálku. Doporučili by ji svým přátelům a kolegům. Stejně tak nedávný průzkum společnosti Robert Half survey ukazuje, že 78 % zaměstnanců by dalo přednost flexibilnímu uspořádání práce.

Přechod k virtuálním týmům totiž není jen prchavým trendem, ale zásadní proměnou přístupu k práci. To proto, že výhody dobře nastaveného, vysoce výkonného virtuálního týmu jsou mnohostranné a dalekosáhlé. Například:

Ano, lze diskutovat o tom, že tradiční kancelářské prostředí podporuje spolupráci a kreativitu prostřednictvím osobních interakcí. A bezpochyby tomu tak je. Ale zaměstnanci ve virtuální kanceláři mohou pracovat v prostředí, které nejvíce podporuje jejich osobní produktivitu - ať už je to klidná domácí kancelář, útulná kavárna nebo jakýkoli prostor bez obvyklých kancelářských rušivých vlivů.

Ve skutečnosti to potvrzují i data. Například Fórum budoucnosti zpráva uvádí, že pracovníci ve virtuálních týmech vykazují o 29 % vyšší produktivitu. Rovněž uvádějí o 53 % vyšší schopnost soustředění.

Pokud se vrátíme ke zprávě společnosti Buffer, 71 % dotázaných respondentů uvedlo, že stanovení pracovních hranic je zásadní. A 45 % z nich uvedlo, že je to snazší, když pracují ve virtuálním prostředí. Mohou si svůj den sestavit tak, aby co nejlépe vyhovoval jejich osobním i pracovním potřebám. Tato autonomie jim umožňuje efektivněji hospodařit s časem a mohou se věnovat osobním závazkům, ať už jde o trávení času s rodinou, věnování se koníčkům, nebo třeba jen chvilku na načerpání nových sil.

Taková flexibilita je ve skutečnosti pro podniky strategickou výhodou, protože může vést ke spokojenější, produktivnější a odolnější pracovní síle. A firmy si uvědomují, že analýza pracovního ekosystému v USA, kterou provedla společnost Robert Half, zdůrazňuje, že mezi 1. čtvrtletím 2023 a 1. čtvrtletím 2024 došlo k 14% nárůstu počtu hybridních pracovních nabídek v různých státech.

Přechodem na virtuální model mohou společnosti výrazně snížit provozní náklady. Odstranění potřeby fyzické kanceláře například znamená, že společnosti mohou ušetřit na nájemném, které je často jedním z největších režijních nákladů firem. Kromě toho dochází k úsporám na službách, jako je elektřina, voda a internetové služby, které již není nutné poskytovat ve velkém měřítku pro celou kancelář.

Ano, musí nastavit systémy pro online spolupráci, mít nástroje pro řízení projektů, spolupráci a monitorování zaměstnanců, ale tyto náklady jsou obvykle mnohem nižší než náklady na udržování fyzických kancelářských prostor. A nesmíme zapomenout na náklady spojené s příspěvky na dojíždění, občerstvení v kanceláři a vybavení na pracovišti. Přestože by firmy měly část těchto úspor reinvestovat do virtuálních výhod - jako jsou stipendia na home office, wellness programy nebo online teambuildingové aktivity - celkové výdaje jsou obecně nižší.

Řízení virtuálních týmů má i svou odvrácenou stranu, která vedoucí pracovníky rozděluje.

V tomto článku se zabýváme vysoce výkonnými týmy, a proto je naprosto zásadní zabývat se poklesem produktivity nebo vnímáním vedoucích pracovníků v této oblasti. Rozptýlení doma, nekonzistentní pracovní prostředí a nedostatek přímého dohledu mohou vést k nerovnoměrné úrovni produktivity členů týmu.

A 2022 Microsoft studium odhalil, že pro 85 % vedoucích pracovníků je náročné vybudovat si důvěru v to, že zaměstnanci jsou v hybridním uspořádání produktivní. V této studii:

• 87 % zaměstnanců uvedlo, že jsou produktivní.
• 12 % vedoucích pracovníků má plnou důvěru v produktivitu zaměstnanců.

Rozhodně zde tedy existuje zjevný nesoulad, který je zásadním problémem a překážkou při budování vysoce výkonných týmů.

U dobře definovaných rolí a profilů, které mají zavedené superjasné systémy, je přechod na virtuální či hybridní pracovní prostředí může být relativně hladký. U mnoha rolí, zejména u těch, které jsou svou povahou proměnlivější nebo v nich dochází ke spolupráci, se však může nedostatek jasných očekávání, cílů a odpovědností stát významnou překážkou úspěchu.

Tuto jasnost je těžké vypěstovat. Jakmile ji však jednou vypěstujete, jistě přinese ovoce. Například výše zmíněná studie společnosti Microsoft zdůrazňuje, že "jasnost je klíčová". Zaměstnanci s takovou jasností mají 3,95x větší pravděpodobnost, že zůstanou, a 4,5x větší pravděpodobnost, že budou se svou prací spokojeni.

Jak bylo zmíněno hned na začátku, virtuální pracovní režim vyžaduje přemýšlení, rozvahu, plánování, čas, technologie a vysoké standardy vedení.

Prvním krokem je posouzení jedinečných potřeb a dynamiky virtuálního týmu. Vedoucí pracovníci musí vzít v úvahu různorodé zázemí, pracovní styly a osobní okolnosti členů týmu.

Musí se také vyjádřit k obchodním požadavkům. Toto vyvažování vyžaduje, aby vedoucí pracovníci byli empatičtí a strategičtí zároveň.

Ve virtuálním prostředí, kde jsou spontánní úpravy méně proveditelné, je pečlivé plánování ještě důležitější.

• Vedoucí pracovníci musí počítat s možnými problémy, jako jsou rozdíly v časových pásmech, zpoždění v komunikaci a různá úroveň dostupnosti členů týmu. Tyto aspekty musí zahrnout do časového plánu projektu.
• Za druhé, cíle, které z těchto úvah vyplývají, by měly být "intelektuální, racionální a věrohodné". Plán pro dosažení těchto cílů musí být odpovídajícím způsobem "kvantifikován, definován a měřen".

Vedoucí pracovníci musí zajistit, aby jejich týmy měly přístup ke spolehlivým a uživatelsky přívětivým nástrojům, které usnadňují komunikaci, spolupráci a efektivní řízení projektů.

Spolupráce v reálném čase

Nástroje jako Slack, Microsoft Teams apod. se mohou ukázat jako nesmírně užitečné pro okamžitou komunikaci v rámci celé společnosti, aktualizace a hluboké diskuse. Slack například umožňuje vytvářet skupiny a kanály, kde lze diskuse organizovat podle projektů nebo témat. Do takových skupin lze pozvat konkrétní členy týmu.

Řízení projektu

Nástroje jako Asana, Trello nebo Jira jsou nepostradatelné pro sledování úkolů, termínů a celkového průběhu projektu. Společnost Atlassian, která je vývojářem nástroje Jira, oznámila, že 3x zvýšení placených míst ve 3. čtvrtletí roku 2024. Jejich cloudový model je neuvěřitelně užitečný pro plně vzdálené společnosti. Stejně tak je tomu u většiny řešení specifických pro řízení projektů.

Sledování produktivity

Sledování činnosti zaměstnanců ve virtuálním prostředí může být náročné, ale je nezbytné pro udržení produktivity a zajištění toho, že členové týmu dodržují plán a nepolevují.

Nástroj jako CleverControl může zajistit komplexní a úspěšné sledování produktivity tím, že funguje jako výkonný virtuální asistent. Může například usnadnit:

• Sledování aktivit v reálném čase, které umožňují funkce, jako je nahrávání obrazovky, sledování webové kamery a další.
• Rozpoznávání obličejů pro větší zodpovědnost, snížení práce a krádeže času.
• Komplexní reporting a analytika, které mohou přenášet trendy produktivity v čase a zlepšovat hodnocení výkonnosti, optimalizaci pracovních postupů a identifikaci úzkých míst.

Vytváření vysoce výkonných virtuálních týmů je umění i věda. Vedoucí pracovníci musí brát v úvahu objektivní a kvantifikovatelné obchodní nuance. Zároveň však musí pochopit emocionální a empatické aspekty řízení a posilování rozptýlených týmů.

Pro začátek se mohou zaměřit na získání kontroly nad daty. Zavedení nástrojů a technologií, které poskytují přístup k přesným a použitelným informacím v reálném čase, by mělo být hlavní prioritou.