Každý se někdy setkal se šéfem, který se chtěl zapojit do práce, určovat vlastní pravidla a podílet se na řešení každého problému. Výsledkem je demotivace a neiniciativnost zaměstnanců, kteří už necítí osobní odpovědnost za výsledek a nevěří projektu. V první řadě je třeba naučit kolegy co největší samostatnosti. Šéf očekává, že jeho tým nebude pouze vykonávat pochůzky, ale bude určovat směr řešení úkolu na základě svých zkušeností, odborných znalostí a plánování určitého počtu možných scénářů vývoje situace. To umožňuje členům týmu pochopit, že rozhodnutí učinili sami, zapojuje je do procesu, nutí je věřit mu a nést za něj plnou osobní odpovědnost. Takový přístup bezpochyby vyžaduje od manažera určitou rozvahu a talent: jak vést zaměstnance, když to, co navrhuje, zjevně není to, co potřebujete? Ještě lepší je vést je tak, aby si byli jisti, že jde o jejich vlastní rozhodnutí. Pak na sebe efekt nenechá dlouho čekat - člověk bude projektu fandit, žít jím, být za něj zodpovědný. Když do firmy přijde člověk, měli byste zpočátku použít metodu "ručního řízení": nového zaměstnance kontrolovat a říkat mu, co a jak má dělat. Poté, co jste dohlédli, jak zvládá práci, zda dokáže generovat nápady a plnit zadané úkoly, můžete ho nechat "volně plout".
Důležitá rovnováha
Pokud jde o rovnováhu, je to rovnováha mezi "já jsem šéf" a "já jsem vedoucí". Málokdo z manažerů si odepře potěšení z toho, že je "šéf", ale je důležité mít tento proces pod kontrolou. Často je to nutné, když je projekt v krizové fázi, je třeba analyzovat čísla a data a pracovní postup se zhoršil, ale odpovědná osoba na problém nereaguje. V takovém případě musíte vzít řízení projektu do svých rukou a "vyřešit to": uděláte to, uděláte to a to. Tým si však v těchto chvílích nedělá starosti, protože ví, že pokud se řízení procesu ujme šéf, má to vážné důvody. V méně kritických situacích se může uplatnit model "vedoucí - tým", kdy šéf s podřízenými diskutuje, domlouvá se, brainstormuje apod. Stanovení priorit je neméně důležité. Pokud existuje úkol, který vyžaduje plné nasazení, je zřejmé, že ostatním úkolům je věnováno mnohem méně pozornosti a času. Aby se zaměstnanci vyhnuli krizi z nevyřešených úkolů a nutnosti obhajovat se, je důležité, abyste určili, který úkol je třeba splnit hned a který se na krátkou dobu odkládá. Je to užitečné i pro vás jako šéfa: podřízení uvidí, že šéf úkoly jen tak "neseká", ale skutečně rozumí tomu, kdo co dělá. Pracovní den není nekonečný a stanovení priorit skutečně hraje velkou roli.
Podřízení musí udělat všechno a šéf řekne "ano" nebo "ne".
To se stává novopečeným manažerům: člověk právě nastoupil do funkce a rozhodl se delegovat všechny úkoly na tým najednou a dokonce posílat odpovědi na příchozí zprávy podřízeným s poznámkou FYI (pro vaši informaci). To zpravidla vyvolává velkou negativní reakci zaměstnanců, neochotu podílet se na procesu, problémy s time-managementem a zpožděním. Delegování znamená vytvoření týmu, kde jsou rozděleny odpovědnosti a role, jedná se o organizaci procesu s uvedenými časovými rámci, výkony, vedoucím a cíli. Smyslem delegování je dát dané osobě další oblast odpovědnosti, která ji bude motivovat, nikoliv zbavit se odpovědnosti a přenést ji na jinou osobu. Zároveň to neznamená, že do věci neproniknete, ale věnujete méně času pracovním procesům a za vše zodpovídá jedna osoba, která zařizuje všechny potřebné úkony (schůzky, telefonáty, komunikaci s regiony apod.). Kromě toho je velmi důležité, abyste znali úkoly oddělení, které řídíte, a byli připraveni odpovědět na jakoukoli otázku. Například nikdy nepřeposílám dopisy, které napsali moji zaměstnanci, nikoli já: domluvíme si schůzku, pokusíme se jít do hloubky, provedu nějaké opravy. Šéf je posledním článkem, proto je důležité věnovat mu čas, "zabalit výrobek", než ho pošlete dál - "nahoru". Je to skvělý způsob, jak v týmu nastavit disciplínu - vím, že moji zaměstnanci nikdy nic nepošlou bez mé revize, a vědí, že vše kontroluji a pokud mám otázky, společně je vyřešíme, případně něco opravíme a já je poučím, jak je to třeba udělat. Šéf je také ochráncem svého týmu. Někdy se můžete setkat s tím, že vedoucí řekne, že něco nezavinil on, ale jeho podřízený. Takhle to ale nefunguje. Manažer musí vše sám zkontrolovat, probrat všechny možné otázky a opravit všechny chyby, jinými slovy být interním odborníkem. Pouze v tomto případě se může nazývat šéfem, a ne kurýrem, který pouze přeposílá informace.
Přijímání úspěchů zaměstnanců za své
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
