Velmi špatný šéf. Co dělat, aby si vás pamatovali jako špatného manažera?

Velmi špatný šéf. Co dělat, aby si vás pamatovali jako špatného manažera?

Každý se někdy setkal se šéfem, který se chtěl zapojit do práce, určovat vlastní pravidla a podílet se na řešení každého problému. Výsledkem je demotivace a neiniciativnost zaměstnanců, kteří už necítí osobní odpovědnost za výsledek a nevěří projektu. V první řadě je třeba naučit kolegy co největší samostatnosti. Šéf očekává, že jeho tým nebude pouze vykonávat pochůzky, ale bude určovat směr řešení úkolu na základě svých zkušeností, odborných znalostí a plánování určitého počtu možných scénářů vývoje situace. To umožňuje členům týmu pochopit, že rozhodnutí učinili sami, zapojuje je do procesu, nutí je věřit mu a nést za něj plnou osobní odpovědnost. Takový přístup bezpochyby vyžaduje od manažera určitou rozvahu a talent: jak vést zaměstnance, když to, co navrhuje, zjevně není to, co potřebujete? Ještě lepší je vést je tak, aby si byli jisti, že jde o jejich vlastní rozhodnutí. Pak na sebe efekt nenechá dlouho čekat - člověk bude projektu fandit, žít jím, být za něj zodpovědný. Když do firmy přijde člověk, měli byste zpočátku použít metodu "ručního řízení": nového zaměstnance kontrolovat a říkat mu, co a jak má dělat. Poté, co jste dohlédli, jak zvládá práci, zda dokáže generovat nápady a plnit zadané úkoly, můžete ho nechat "volně plout".

Důležitá rovnováha

Pokud jde o rovnováhu, je to rovnováha mezi "já jsem šéf" a "já jsem vedoucí". Málokdo z manažerů si odepře potěšení z toho, že je "šéf", ale je důležité mít tento proces pod kontrolou. Často je to nutné, když je projekt v krizové fázi, je třeba analyzovat čísla a data a pracovní postup se zhoršil, ale odpovědná osoba na problém nereaguje. V takovém případě musíte vzít řízení projektu do svých rukou a "vyřešit to": uděláte to, uděláte to a to. Tým si však v těchto chvílích nedělá starosti, protože ví, že pokud se řízení procesu ujme šéf, má to vážné důvody. V méně kritických situacích se může uplatnit model "vedoucí - tým", kdy šéf s podřízenými diskutuje, domlouvá se, brainstormuje apod. Stanovení priorit je neméně důležité. Pokud existuje úkol, který vyžaduje plné nasazení, je zřejmé, že ostatním úkolům je věnováno mnohem méně pozornosti a času. Aby se zaměstnanci vyhnuli krizi z nevyřešených úkolů a nutnosti obhajovat se, je důležité, abyste určili, který úkol je třeba splnit hned a který se na krátkou dobu odkládá. Je to užitečné i pro vás jako šéfa: podřízení uvidí, že šéf úkoly jen tak "neseká", ale skutečně rozumí tomu, kdo co dělá. Pracovní den není nekonečný a stanovení priorit skutečně hraje velkou roli.

Podřízení musí udělat všechno a šéf řekne "ano" nebo "ne".

To se stává novopečeným manažerům: člověk právě nastoupil do funkce a rozhodl se delegovat všechny úkoly na tým najednou a dokonce posílat odpovědi na příchozí zprávy podřízeným s poznámkou FYI (pro vaši informaci). To zpravidla vyvolává velkou negativní reakci zaměstnanců, neochotu podílet se na procesu, problémy s time-managementem a zpožděním. Delegování znamená vytvoření týmu, kde jsou rozděleny odpovědnosti a role, jedná se o organizaci procesu s uvedenými časovými rámci, výkony, vedoucím a cíli. Smyslem delegování je dát dané osobě další oblast odpovědnosti, která ji bude motivovat, nikoliv zbavit se odpovědnosti a přenést ji na jinou osobu. Zároveň to neznamená, že do věci neproniknete, ale věnujete méně času pracovním procesům a za vše zodpovídá jedna osoba, která zařizuje všechny potřebné úkony (schůzky, telefonáty, komunikaci s regiony apod.). Kromě toho je velmi důležité, abyste znali úkoly oddělení, které řídíte, a byli připraveni odpovědět na jakoukoli otázku. Například nikdy nepřeposílám dopisy, které napsali moji zaměstnanci, nikoli já: domluvíme si schůzku, pokusíme se jít do hloubky, provedu nějaké opravy. Šéf je posledním článkem, proto je důležité věnovat mu čas, "zabalit výrobek", než ho pošlete dál - "nahoru". Je to skvělý způsob, jak v týmu nastavit disciplínu - vím, že moji zaměstnanci nikdy nic nepošlou bez mé revize, a vědí, že vše kontroluji a pokud mám otázky, společně je vyřešíme, případně něco opravíme a já je poučím, jak je to třeba udělat. Šéf je také ochráncem svého týmu. Někdy se můžete setkat s tím, že vedoucí řekne, že něco nezavinil on, ale jeho podřízený. Takhle to ale nefunguje. Manažer musí vše sám zkontrolovat, probrat všechny možné otázky a opravit všechny chyby, jinými slovy být interním odborníkem. Pouze v tomto případě se může nazývat šéfem, a ne kurýrem, který pouze přeposílá informace.

Přijímání úspěchů zaměstnanců za své

Při velkých závěrečných akcích, kdy manažer říká "já" o výsledcích práce v přítomnosti týmu, se to jeví jako nespravedlivé a špatné. V takové chvíli je nesmírně důležité zdůraznit výsledek týmové práce, říci "my" a poukázat na určité osoby uvnitř tohoto "my", pokud je to nutné. Jiný případ, kdy manažer vůbec nepozve tým na schůzku s vrcholovým vedením. Tým neví, o co jde, jaké priority jsou stanoveny na vyšších úrovních. To také není dobré pro firmu jako celek: vnitřní talenty zůstávají neodhaleny, a to kvůli šéfovi oddělení. Velmi často je takové jednání charakteristické pro nejisté manažery, kteří se bojí, že budou překonáni. Uznání úspěchů týmu před nejvyšším vedením je silný motivační prvek - tak proč ho nevyužít? Ve své práci se vždy řídím pravidlem: začít nebo ukončit prezentaci představením zaměstnanců, kteří se na projektu podíleli. Také je v naší společnosti zvykem pořádat porady s prezidentem, na kterých chválíme zaměstnance a jejich úspěchy. Snažím se do takových akcí zapojit i své zaměstnance. Můj tým již získal několik ocenění i na celosvětové úrovni. A vždycky mě víc těší, když vidím svých dvacet zaměstnanců stát na pódiu a přijímat zasloužené uznání, než kdybych tam stál sám.

Tags:

Here are some other interesting articles: