Velmi špatný šéf. Co dělat, aby si vás pamatovali jako špatného manažera?

Každý se někdy setkal se šéfem, který se chtěl zapojit do práce, určovat vlastní pravidla a podílet se na řešení každého problému. Výsledkem je demotivace a neiniciativnost zaměstnanců, kteří už necítí osobní odpovědnost za výsledek a nevěří projektu. V první řadě je třeba naučit kolegy co největší samostatnosti. Šéf očekává, že jeho tým nebude pouze vykonávat pochůzky, ale bude určovat směr řešení úkolu na základě svých zkušeností, odborných znalostí a plánování určitého počtu možných scénářů vývoje situace. To umožňuje členům týmu pochopit, že rozhodnutí učinili sami, zapojuje je do procesu, nutí je věřit mu a nést za něj plnou osobní odpovědnost. Takový přístup bezpochyby vyžaduje od manažera určitou rozvahu a talent: jak vést zaměstnance, když to, co navrhuje, zjevně není to, co potřebujete? Ještě lepší je vést je tak, aby si byli jisti, že jde o jejich vlastní rozhodnutí. Pak na sebe efekt nenechá dlouho čekat - člověk bude projektu fandit, žít jím, být za něj zodpovědný. Když do firmy přijde člověk, měli byste zpočátku použít metodu "ručního řízení": nového zaměstnance kontrolovat a říkat mu, co a jak má dělat. Poté, co jste dohlédli, jak zvládá práci, zda dokáže generovat nápady a plnit zadané úkoly, můžete ho nechat "volně plout".

Pokud jde o rovnováhu, je to rovnováha mezi "já jsem šéf" a "já jsem vedoucí". Málokdo z manažerů si odepře potěšení z toho, že je "šéf", ale je důležité mít tento proces pod kontrolou. Často je to nutné, když je projekt v krizové fázi, je třeba analyzovat čísla a data a pracovní postup se zhoršil, ale odpovědná osoba na problém nereaguje. V takovém případě musíte vzít řízení projektu do svých rukou a "vyřešit to": uděláte to, uděláte to a to. Tým si však v těchto chvílích nedělá starosti, protože ví, že pokud se řízení procesu ujme šéf, má to vážné důvody. V méně kritických situacích se může uplatnit model "vedoucí - tým", kdy šéf s podřízenými diskutuje, domlouvá se, brainstormuje apod. Stanovení priorit je neméně důležité. Pokud existuje úkol, který vyžaduje plné nasazení, je zřejmé, že ostatním úkolům je věnováno mnohem méně pozornosti a času. Aby se zaměstnanci vyhnuli krizi z nevyřešených úkolů a nutnosti obhajovat se, je důležité, abyste určili, který úkol je třeba splnit hned a který se na krátkou dobu odkládá. Je to užitečné i pro vás jako šéfa: podřízení uvidí, že šéf úkoly jen tak "neseká", ale skutečně rozumí tomu, kdo co dělá. Pracovní den není nekonečný a stanovení priorit skutečně hraje velkou roli.

To se stává novopečeným manažerům: člověk právě nastoupil do funkce a rozhodl se delegovat všechny úkoly na tým najednou a dokonce posílat odpovědi na příchozí zprávy podřízeným s poznámkou FYI (pro vaši informaci). To zpravidla vyvolává velkou negativní reakci zaměstnanců, neochotu podílet se na procesu, problémy s time-managementem a zpožděním. Delegování znamená vytvoření týmu, kde jsou rozděleny odpovědnosti a role, jedná se o organizaci procesu s uvedenými časovými rámci, výkony, vedoucím a cíli. Smyslem delegování je dát dané osobě další oblast odpovědnosti, která ji bude motivovat, nikoliv zbavit se odpovědnosti a přenést ji na jinou osobu. Zároveň to neznamená, že do věci neproniknete, ale věnujete méně času pracovním procesům a za vše zodpovídá jedna osoba, která zařizuje všechny potřebné úkony (schůzky, telefonáty, komunikaci s regiony apod.). Kromě toho je velmi důležité, abyste znali úkoly oddělení, které řídíte, a byli připraveni odpovědět na jakoukoli otázku. Například nikdy nepřeposílám dopisy, které napsali moji zaměstnanci, nikoli já: domluvíme si schůzku, pokusíme se jít do hloubky, provedu nějaké opravy. Šéf je posledním článkem, proto je důležité věnovat mu čas, "zabalit výrobek", než ho pošlete dál - "nahoru". Je to skvělý způsob, jak v týmu nastavit disciplínu - vím, že moji zaměstnanci nikdy nic nepošlou bez mé revize, a vědí, že vše kontroluji a pokud mám otázky, společně je vyřešíme, případně něco opravíme a já je poučím, jak je to třeba udělat. Šéf je také ochráncem svého týmu. Někdy se můžete setkat s tím, že vedoucí řekne, že něco nezavinil on, ale jeho podřízený. Takhle to ale nefunguje. Manažer musí vše sám zkontrolovat, probrat všechny možné otázky a opravit všechny chyby, jinými slovy být interním odborníkem. Pouze v tomto případě se může nazývat šéfem, a ne kurýrem, který pouze přeposílá informace.

Při velkých závěrečných akcích, kdy manažer říká "já" o výsledcích práce v přítomnosti týmu, se to jeví jako nespravedlivé a špatné. V takové chvíli je nesmírně důležité zdůraznit výsledek týmové práce, říci "my" a poukázat na určité osoby uvnitř tohoto "my", pokud je to nutné. Jiný případ, kdy manažer vůbec nepozve tým na schůzku s vrcholovým vedením. Tým neví, o co jde, jaké priority jsou stanoveny na vyšších úrovních. To také není dobré pro firmu jako celek: vnitřní talenty zůstávají neodhaleny, a to kvůli šéfovi oddělení. Velmi často je takové jednání charakteristické pro nejisté manažery, kteří se bojí, že budou překonáni. Uznání úspěchů týmu před nejvyšším vedením je silný motivační prvek - tak proč ho nevyužít? Ve své práci se vždy řídím pravidlem: začít nebo ukončit prezentaci představením zaměstnanců, kteří se na projektu podíleli. Také je v naší společnosti zvykem pořádat porady s prezidentem, na kterých chválíme zaměstnance a jejich úspěchy. Snažím se do takových akcí zapojit i své zaměstnance. Můj tým již získal několik ocenění i na celosvětové úrovni. A vždycky mě víc těší, když vidím svých dvacet zaměstnanců stát na pódiu a přijímat zasloužené uznání, než kdybych tam stál sám.