7 nejčastějších chyb v průzkumu angažovanosti zaměstnanců

Pravidelné průzkumy angažovanosti jsou běžnou praxí firem, kterým záleží nejen na zaměstnancích, ale také na výsledcích jejich práce.

Jak provést tento průzkum tak, aby nedošlo k žádným stížnostem? V tomto článku se věnujeme nejčastějším chybám při průzkumech angažovanosti zaměstnanců.

"Protože to dělají všichni" nebo "zajímá mě, co si o tom myslí moji zaměstnanci" nejsou platnými důvody pro uspořádání globálního průzkumu. Hodně záleží na konkrétním účelu průzkumu: na době provedení průzkumu, cílové skupině, výběru poskytovatele a samotných otázkách. Patří sem i volba nástrojů průzkumu: například k tomu, abyste si udělali závěr o problematických bodech a důvodech odchodu zaměstnanců, někdy stačí najít několik recenzí o vaší společnosti na internetu.

There is a case of one European production company that bought an expensive international methodology for the internal survey and invited all employees – from office managers to production workers – to fill out the form. But while the office employees were not bothered by the questionnaire at all, the workers deemed questions like "Do you collect antiques?" to be inappropriate. As a result, they refused to take the survey, because they felt like it was humiliating.

Pokud má vaše společnost několik různých cílových skupin, je zbytečné mluvit se všemi stejným jazykem. Vytvořte více dotazníků, z nichž každý bude srozumitelný pro každou kategorii zaměstnanců.

Chtít po zaměstnancích, aby doma vyplnili dotazník, je přinejmenším neuctivé. Dotazník by měl být sestaven tak, aby se dal snadno provádět v pracovní době a na pracovišti.

Pokud zaměstnanec pracuje u počítače, připravte pro něj online verzi. Pokud má být dotazován pokladní v supermarketu, připravte papírovou verzi dotazníku, kterou může vyplnit v zázemí. Pokud je zaměstnanec neustále zaměstnán ve výrobě, poskytněte mu přestávku a připravte pohodlné místo pro vyplnění dotazníku.

Firmy často chtějí vědět všechno najednou. Dlouhý dotazník však v tomto případě sotva pomůže: čím složitější je pro zaměstnance jeho vyplnění, tím menší je pravděpodobnost, že se zaměstnanec dostane na jeho konec nebo se nad některou z otázek vážně zamyslí.

Optimální doba, kterou by měl dotazník zabrat, je přibližně 15-20 minut: tento limit ovlivňuje počet otevřených otázek i formát dotazníku. Pokud chcete provést hodinový průzkum, dbejte na motivaci zaměstnanců.

Ambasadory průzkumu by měli být vedoucí pracovníci společnosti. V takovém případě budou schopni předat důležitost a nutnost účasti každému zaměstnanci.

Získejte podporu vedení, řekněte jim, jaké cíle máte před sebou a jak je pro jejich dosažení důležitý pozitivní názor a motivace zaměstnanců. Právě vedoucí pracovníci společnosti dokáží nejlépe motivovat všechny účastníky průzkumu.

Poskytovatelé anonymních dotazníků, rozhovorů a fokusních skupin ve firmách často od účastníků slyší, že personalistům nedůvěřují, že vlastně žádná anonymita neexistuje. Online účastníci jsou rozpoznáni podle IP adresy a ti, kteří vyplnili papírové dotazníky, jsou rozpoznáni podle rukopisu. Někdy se k určení identity účastníka ani nemusíte uchylovat k takovýmto trikům: například v dotazníku je třeba uvést název oddělení a některé oddělení ve firmě má jen 3 lidi a jen jeden z nich je muž, takže jeho anonymita je okamžitě ohrožena.

Jak můžete tyto obavy překonat? Zaprvé, využijte k provedení průzkumu poskytovatele třetích stran. Za druhé, provádějte širší průřezy, abyste účastníky "neodhalili". Zatřetí, všechny námitky předem vypracujte společně s vedením, abyste při komunikaci se zaměstnanci měli připravené a přesvědčivé odpovědi na všechny otázky.

Jakýkoli výzkum zvyšuje očekávání zaměstnanců. Mluví o problémech a doufají, že je začnete řešit. Mluví o tom, co chtějí změnit, a doufají, že se dozvědí, zda je možné tyto změny realizovat alespoň ve vzdálené budoucnosti. Proto je projednávání výsledků jakéhokoli průzkumu za zavřenými dveřmi velkou chybou.

Není nutné zaměstnancům říkat vše. Je však důležité jim sdělit, že průzkum nebyl pouhou formalitou, ale stal se základem plánu rozvoje a zlepšování, i když ne vše, o co zaměstnanci žádají, lze udělat. Je třeba důsledně vysvětlit, co se bude dělat a proč.