チーム内の対立の理由

コンフリクトは当たり前。私は、マネージャーは時に対立を引き起こすべきだという心理学者の意見に賛成です。チームの健全な雰囲気を維持するためには、時折ネガティブな感情を爆発させることが有効です。しかし、行き過ぎないことが大切です。病気の症状を明らかにし、すぐに治療する必要があります。コンフリクトにはさまざまな種類があり、それぞれのタイプに応じた特別な治療法が必要です。しかし、その数は多すぎず、4つだけです。

20年以上ビジネスをしてきて、そういう対立が起きない会社を見たことがない。最も有用で無害なものだ--もちろん、当分の間は。こんなこともある。私がマーケティング担当副社長として働いていたある会社では、プロジェクトの実施段階で、マーケティング部門と営業部門という2つの重要な部門の間で対立が発生しました。営業部門は、「マーケティング部門は市場の需要も顧客も理解していない」と考えていたため、ボーナスが常に不足していることに不満を抱いていた。一方、マーケティング部門は、自分たちのやり方は間違っていない、リサーチもしっかりしている、しかし、販売部門は、チェーン店との折り合いがつかない。みんな苦しんでいる。

私たちは、社員に自分の働いている会社をどのように見ているか、匿名で短いエッセイを書いてもらいました。同じブランドで働き、モットーやバリューを記したポスターがいたるところに貼られているにもかかわらず、社員一人ひとりが会社に対して異なる見方をしていること、同僚がライバルとして扱われ、同じチームの一員として、共通の努力によってそれぞれのボーナスがあるという考えは、誰の頭の中にもないことがわかったのです。このような同僚同士の関係は、想像以上に多い。表面的には成功している会社でも、まさにこのような対立が原因で30％しか機能していないこともあるのだ。

両部門の効率の悪さの理由が明らかになったとき、私たちは両部門を1つのチームにまとめようとしました。新しいポジショニングが、会社、お客様、パートナーにどんなチャンスをもたらすのか、どんな方針で新しい製品ラインを作るのか、何度も共通のミーティングを行った。そして、製品、広告宣伝、価格、販売チャネルなどを、2つの部門が一緒になって決定するようになった。その結果、製品ラインを全面的に見直し、危機的な状況にもかかわらず、リブランディングによって売上を35％伸ばすことができたのです。

チームには、あえて異なる心理タイプの人を選んでいます。私は、ディスカッションやさまざまな視点、料金の争奪戦が好きなのです。その積み重ねが、社内に健全なドライブを生むと思うからです。しかし、仕事上の対立が私怨に変わる瞬間を見逃してはならない。その瀬戸際は非常に薄く、苦しい。

私のクライアントであるある企業では、営業部長とCM部長の間に潜在的な対立が長年に渡ってくすぶっていた。その部下が、新しくできた大型事業部の責任者に抜擢されたとき、一気に燃え上がった。2ヶ月の格闘の末、売上は激減し、経営陣は泣く泣く両者を解雇せざるを得なくなった。

私はこのような衝突を防ぐために、少しでも疑わしいことがあれば、すぐに社員一人ひとりと個人的な話をするようにしています。管理職の皆さんには、社内イベントでの従業員の行動を注意深く観察することをお勧めします。内輪のパーティーほど、人間関係の軋轢を明らかにするテストはありません。正しくアレンジすれば、ストレス解消にもなります。対立している人たちを一つのゲームチームにまとめることは、非常に有効です。やってみると、案外簡単だ。

ところで、このような争いは女性同士に多いという俗説を否定しておきたい。私の経験では、感情的な争いをするのは、ほとんどの場合、男性である。

私がよく直面したのは、この種の葛藤であった。高い給料をもらいながら、さらに高い野心を持った優秀なスターを部門長に任命したときに、このようなことが起こりました。そのようなスターは、多くの場合、才能があり、賢く、その分野で成功している人たちである。しかし、裏を返せば、気性が荒く、周囲に偏見を持つということである。

スターは自分をうまくアピールでき、クライアントとの交渉もうまくいき、明るいプロジェクトができるのですが、一般社員にとってはあまりやりやすい相手ではありません。特に、スターがチームに対して要求することが明確でなかったり、「こうでなければならない」というパターンや固定観念を持っていたりすると、なおさらです。私の職場でも、そういう社員とは仲が良く、何事も合意していますが、その扉の向こうでは、いかに難しい関係になっているか、見聞きすることができます。もちろん、指示をしてその人のエゴを抑えることもできますが、その場合はすぐに別れる覚悟が必要です。

このことを痛感した私は、自ら履歴書を送ってくるスターを大切に扱い、他社からの誘致を断念しました。私は、プロフェッショナルを社内で育て、そのことを社員に正直に話し、成果が出た場合の展望を話しています。セミナーを開いたり、経験を共有したり、時にはプロジェクトに参加させることもありますが、正社員として採用することはありません。

従業員の価値観と会社の価値観が一致しないことが非常に多い。売り手は自分が信じていない商品を売らなければならないこともあるし、優れたマネージャーは、自分の頭が仕事終わりに長いミーティングをするのが好きなので、研修や友人とのミーティングを欠席して遅くまで会社に残らなければならないことを心配している。その結果、会社への不満、モチベーションの低下、感情的な燃え尽き、病欠、解雇につながるのです。

私は暴力や抑圧に反対しており、直感が個人間の対立の兆候を示唆した場合には、特定のケースごとに各従業員と合意に達することを希望します。通常は、単純な決断で十分です。モチベーションを失った貴重なスペシャリストは、いつでも他の分野に任命することができます。また、精神的な負担を感じている人は、昨日遅くまで働いていたのであれば、出勤時間を遅らせたり、しばらくの間、リモートで仕事をすることを許可することもできるのです。