ピーター・プリンシプル：優秀な社員はなぜ無能になるのか？

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

当然のことながら、これらすべては業績に直接影響を及ぼします。CEB SHLの調査によると、業績悪化の原因の80％以上は外的要因ではなく、従業員の行動によるものです。

顧客の喪失とその忠誠心、評判の失墜とブランドのポジショニングの不明瞭さ、製品の低品質とサプライチェーンのアンバランス、誤った価格設定と熟考を欠いたビジネスモデル、無意味な投資、不採算提携など、どんなビジネスの問題であれ、そのほとんどに無能が大きな役割を担っているのである。

DEC社とコダック社が倒産の危機に瀕していたのを覚えているだろうか。その数年前、両社はよく知られた、実績のある人気製品に頼っていた。しかし、後に新世代の技術の基礎となる発見や解決策を無視したのである。その理由は、戦略立案や長期的な業界動向の分析を担当するスタッフや管理職の無能にあった。

この問題には2つの解決策がある。第一は、社外からより多くの従業員を採用することである。しかし、厳しい経済状況下では、ほとんどの組織が社外からの採用活動を縮小せざるを得なくなる可能性がある。危機的状況下での応募者間の競争は倍増するかもしれない。例えば、2015年初頭、ロシアの求人情報サイトhh.ruでは、ロシア経済の危機により、1つの求人に対して履歴書が6通から12通に増加したことが記録されています。

しかし、景気が悪いときでも、企業はビジネスのさらなる発展を計画することを止めない。それどころか、市場シェアを維持・拡大し、プロセスの効率化を図り、新しい製品やサービスを打ち出そうとする。そのためには人材が必要であり、危機的な状況下では、既存のスタッフの改善や教育がより魅力的になるのは当然である。しかし、企業は社員の潜在能力を理解しているのでしょうか。CEB SHLの調査によると、企業が社内の採用活動で客観的な評価ツールを使うことはほとんどないそうです。

調査対象企業のうち、現在の従業員の評価にスキルや知識のテストを利用しているのは40%に過ぎませんが、社外の候補者に対しては73%の企業がそのようなテストを実施する予定です。

性格に関するアンケートも同様で、社内での採用や昇進に利用している企業は34％、社外での採用には62％にとどまっています。さらに悪いことに、認知能力と知的能力のテストでは、それぞれ24％と59％です。

企業では、社内候補者のチェックが甘くなりがちであることが判明した。その主な情報源は、第一に上司や同僚の主観、第二に仕事上の過去の実績や成功、最後に社会的指標と呼べるもの、つまり会社や前職での経験、卒業証書や証明書、人脈や推薦状などである。

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

もちろん、従業員を監視して、一人ひとりが実際にどの程度プロフェッショナルであるかをチェックするためのツールは、市場に数多く出回っています。単純なタイムトラッカーやスクリーンショットテーカーから、例えばCleverControlのような高度な多面的プログラムまで、さまざまな形や大きさのものがあるのです。この種のプログラムは、会社のビジネス・プロセスの改善に役立つことは間違いありませんが、従業員の評価に関しては、後で昇進が間違いだったと分かるよりも、無能な従業員が重要な地位を得るのを防ぐ方が常に良いのです。

企業が空席のポジションに最適な候補者を選ぶために役立つ社内候補者情報とは？信頼できる情報源は？

新しい職位や環境において、従業員がどのような成果を上げることができるかは、主に、その従業員が必要なコンピテンシー（実際の仕事の場面で一貫して効果的に発揮できる、持続可能で明確に示される行動）を持っているかどうかにかかっています。コンピテンシーのレベルを直接評価するのは、大規模でよく組織されたアセスメントセンターが必要なため、そう簡単ではありません。アセスメントセンターでは、候補者が自分のコンピテンシーレベルを実際に示し、作業活動の最も重要な側面を詳細にシミュレートするさまざまな演習を実施します。しかし、この手順にはかなりの時間と人的資源が必要です。

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

最も信頼できる結果は、専門的な適性テストと性格アンケートで示されます。能力に関するインタビューや状況的テストは、追加の情報源として有用です。社内での採用活動でこれらのツールを最大限に活用するためには、次の3つの簡単なルールに従う必要があります。

客観的な評価ツールが適用されていない充実したポジションは、すべて会社にとってリスクの源泉となるのです。

すべての候補者は、同じツールで評価されなければなりません。

真に客観的な評価を行うためには、そのポジションに関連し、そのポジションに必要な資質を評価し、その妥当性と信頼性が証明されたツールを使用することが必要である。

社内候補者の客観的な評価は、優秀な人材を選ぶのに役立つだけではありません。社内採用に最新のアセスメントツールを使用することで、組織全体の能力を確実に向上させ、どの企業も従業員の真の潜在能力を測定できるようになり、将来の業績や勝利の基盤にすることができます。