遠隔地の従業員を監視する方法

多くの企業がリモートワークを控えているのは、コントロールが効かなくなることを恐れているからです。スペシャリストが本当に1日8時間働き、ソーシャルメディアに時間を費やすことがないかを確認する方法が不明確なのです。タイムトラッキング、出勤管理、ウェブカメラによるスナップショットなどの従業員監視ツールは、良い解決策になるように思われます。テクイペでは、これらのツールを特別な管理手法と組み合わせて使用しています。

社内のワークフローをいかに効率よく水面下で進めるか、その理由をご紹介します。

We trust our employees. It is quite a trivial statement for a story about control, but it is indeed so. At the same time, I agree with the well-known proverb: "Trust but verify". And we trust, but we control. However, before we delve deeper into the details of this control, I should explain some initial agreements and work that we do.

When we hire a new employee, we discuss all the conditions with them - we stick to the maximal transparency policy. There can be no "I meant" - we must discuss everything.

私たちは、さまざまな州での生活の特殊性や従業員の個人的な好みを考慮し、あらゆる事柄に柔軟に対応するよう心がけています。例えば、平日は朝8〜9時、夕方5〜6時、昼休み1時間というのが基本的なスケジュールです。しかし、時には個人的な事情で2時間の昼休みやいつもと違う時間帯の休憩を希望する社員もいます。また、スペシャリストが担当するプロジェクトには、特殊な事情（例えば、連絡を取り合わなければならないクライアントが別のタイムゾーンにいるなど）がある場合があります。このようなことは、すべて最初に議論します。

勤務時間だけでなく、その他の協力体制についても話し合っています。リリースに関する責任（決められた時間にチーム全員が揃うこと）、年に1〜2回の出張の可能性などです。実際、そうですね。 協力の枠組みを合意する。

私たちは これらの枠組みを破壊した場合に、従業員が遵守しなければならない条件。 If the employee needs to start the work later, leave earlier or have a day off due to some circumstances, they must do it openly and notify their team. In theory, the employee must make up the missed period. However, our corporate policy provides a time clearance that will cause no consequences. An employee has a right to get two extra day-offs a year without explaining the reasons. If "allowed no-shows" are over, the employee can always take a day off their paid leave or an unpaid day-off or make up the missed time after agreeing with the team. The main point is to notify beforehand. We try to minimize paltering and breaking the agreements with the help of flexible conditions.

そのため、オンラインの出退勤管理ツールやウェブカメラによる監視など、管理職への呼びかけやマイクロマネジメントのツールに労力を割くことはありませんでした。私の見解では、それらは知的労働のために役に立たないものでした。まず、ツールの購入に投資し、レポートを確認するために時間と労力を浪費しなければならない。それでも、その社員が仕事を終えたかどうか、答えは出ない。

しかし、CleverControlを発見してからは、意見が変わりました。このツールは他よりも手頃な価格で、コンピュータの電源を入れたり切ったりする時間の固定から、実行中のアプリケーションの追跡まで、素晴らしい機能を備えています。

当初は、自己組織化した社員がこのようなツールを否定的に扱うのではないかと心配しました。 プロセスより結果を優先する人は、自分が見られていることに違和感を覚えます。 従業員のモチベーションは低下し、それは許されません。幸いなことに、CleverControlは目立たず、邪魔にならないように動作します。従業員のコンピュータにインターフェースはなく、従業員にとって目立つことはありません。本人がプログラムのことをすっかり忘れてしまうほど、監視のストレスを軽減することができます。

プロセスではなく、結果を優先します

ウェブサイト監視、キーロギング、ソーシャルメディア監視、その他、興味のないデータを収集する機能をオフにしました。CleverControlは、ほとんどすべての監視オプションを無効にできるほど柔軟性があるので、この設定はかなり簡単です。私たちが主に注目しているのは、稼働時間の統計、従業員が作業するアプリケーション、そして時にはライブビューイングで出勤状況を確認することです。

これまでは、従業員との契約についてだけ述べてきました。これらの協定の遵守をどのように管理するかは、プロジェクトの特殊性によって異なります。

テクニプは、主にターンキーベースで複雑なタスクを完成させることに重点を置いています。この場合、プロジェクトの作業方法を決め、タスクを簡単なサブタスクに分けます。その後、プロジェクトマネージャーまたはチームリーダー（プロジェクトによってはその両方）が、通常通りアジャイル手法に則って作業を行います。他のチームと同様、毎週スプリントがあり、毎日電話でワークフローを調整することができます。

社員は常に実務に携わっているものと考えています。そのため、タスクを割り当てたり、ビデオ会議を設定したりします。ワークフローは、その週の課題をもらい、それを一人でこなすだけではありません。チームは常に交流しています。これは、オフィスよりもリモートワークという形態でより重要なことです。 この交流から気づかれずに消えることはありえない。

チーム内で作業を行うため、遠隔地にいる社員をコントロールすることは、例えば首都圏にいる社員と他の州にいる社員のオフィスを追跡するのとあまり変わりません。もし、納期に間に合わない可能性があったり、個々の従業員のタイムオーバーなどのトラブルが発生しても、1週間程度で明らかになる。そのため、迅速に対応することができる。つまり、ここには決定的な困難はないのだ。

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

私たちは、例えば360度調査など、スタッフとその関わりを評価する一般的な方法は使いません。人事指標で社員の仕事ぶりを測ることは、必要な情報を与えてくれないので、目標にはしていません。プロジェクトのコミュニケーションは、すべてインフォーマルで、シンプルな言葉で行われます。しかし、状況を多かれ少なかれ客観的に見るために、各社員には数カ月先の計画を立てています。この計画には、彼らが完了しなければならないタスクと、新しいツールや技術、プログラミング言語を学ぶといった個人的な目標が含まれています。この計画は、社員が上司と一緒に作成します。

技術専門家を燃え尽き症候群から守るため、例えば技術スタックに飽きたら、プロジェクトを変更する機会を与えています。会社側は当初、経済的な制裁などにはつながらない一般的な慣行だとしています。そのため、社員は早い段階で自由に問題を知らせ、私たちはそれを議論し、新しいスペシャリストを訓練する時間を確保した上で、最小限の損失でプロジェクトを変更することができるのです。

プロジェクトによっては、テクナイプの一部とクライアントのスペシャリストが一緒に仕事をすることがあります。このようなプロジェクトでは、コントロールの面で、より多くの問題が発生します。この違いが重要なのだ。前者の場合は、通常の社内チームが存在するが、後者の場合は、チームの一部にアクセスできず、プロジェクトに対する影響力は、最初に設定したフレームワークの中に限定される。このような場合、共同作業で築いたクライアントとの関係が鍵になります。

クレバーコントロールとは別に、私たちのパフォーマンスコントロールの主な手段は、社員が働くプロジェクトの顧客からフィードバックを収集することです。 アカウントマネージャーは、月に2回以上クライアントに連絡を取り、各社員とチーム全体が設定されたタスクを完了したかどうかを話し合います。

• 作品が品質基準を満たした場合。

• が間に合えば。

• バックログがあれば

• 最近の仕事について好きなこと、嫌いなことを教えてください。

• スペシャリストが自分の仕事で改善できること。

私たちはチームに同じ質問をしますが、もっと頻繁にします。それらは、あたかも社内のチームのように、プロジェクトがどのような段階にあるのかを管理者が理解するためのものです。また、前述したように、定期的な電話会議では、プロジェクトだけでなく、社員の個人的な成長についても話し合います。社員がクライアントのスペシャリストと一緒に仕事をするとき、クライアントが社員に技術的な能力が不足していると思えば、その育成プランに貢献することができるのです。

その結果 監視ソフトウェアから最も価値のあるデータのみを取り出し、コアメトリクスレベルで品質（ソフトウェア開発におけるコードスタイル、タイムスケールなど）を管理します。 みんながハッピーになる。クライアントの要望を考慮し、仕事を進める。社員はプロジェクトに一定の関わりを持つ。単にコードを書くだけでなく、プロジェクトチームの一員となり、必要なフィードバックを受けることができるのです。

もちろん、すべての従業員の貢献が他の参加者から評価されるわけではありません。社員は、よく整理され、ある程度のソフトスキルを持っていなければならない。問題が起きたら、それがなくなるまで待つのではだめだ。問題が起きたら、消えるのを待つのではなく、自ら解決に乗り出さなければならない。もし、他のメンバーの協力が必要な場合は、その問題を率直に話すこと。だから、私たちは採用の際に、必要なソフトスキルの有無を検討するのです。そして、これも私たちの管理システムの構成要素です。候補者がワークフローに適合しないと判断した場合、その候補者を採用することはないのです。

その社員にどんなソフトスキルがあったとしても、病気や家庭の問題などで頭が働かない瞬間は誰にでもあると言わざるを得ません。私たちとしては、それは解雇の理由にはなりません。しかし、社員がその問題を知らせてくれること、そして、例えば、計画外休暇を与えるなど、一緒に解決策を見つけることを期待しています。社員が口にしなくても、個人的なコミュニケーションの変化を見て、手助けをするようにしています。これも、社員とのコミュニケーションが欠かせない理由です。

誰にでも間違いはある。私たちの制御システムにもミスはある。しかし 私たちは、ミスの代償が最小限になるように作業工程をアレンジしています。

各タスクを32時間以内で完了するサブタスクに分割しています。一方で、評価段階では多くの作業を必要とします。このことを考慮し、コンペや入札など、プリセールスがプロジェクトにほとんどつながらない評価には参加しない。しかし、交渉の結果、コスト計算をすることになった場合は、できる限り詳細な情報を得るようにしています。8時間以上の時間をかけることで、プロジェクトの予算を削減し、最初に設定した納期を守ることができます。これは、前述の2つのタイプのプロジェクトに関わることである。

何らかの理由で失敗した場合、半年後ではなく、数日、悪くても2週間後にはその事実を知ることになります。その社員が客観的な問題を抱えていたり、タスクを完了するために最適なアプローチをとっていなかったりする場合もあります。

納期が遅れるという事態もありました。それは、その社員がこなした類似タスクの数と、クライアントからのフィードバックによって鮮明になっていました。問題は、クライアントのスペシャリストと一緒に仕事をするプロジェクトで発生しました。その時は、初期段階でのコントロールの仕組みがすべてうまく機能した時でした。クライアントが問題を公にする前から、私たちはチーム内に警告のサインがあることに気づいていました。あるケースでは、時間を少し延長して、その従業員に改善のチャンスを与えました。しかし、この問題はプロジェクトにほとんど影響を与えないように解決することができました。その社員とは別れることになった。しかし、正直なところ、解雇というのは、以前から会社で働き、満足のいく結果を出している社員にとっては極端な手段である。そのような社員とは、合意点を見いだし、別の方法で解決するようにしています。

結論ではなく、私たちの経験は、どの会社でも実行できるものではないことを申し上げたいのです。いわゆる企業文化全体を再考し、プロセスから結果へと焦点を変えなければならないのである。テクイペの場合、当初はこの原則のもとに会社が成り立っていたので、比較的容易であった。しかし、私たちは自分たちの経験から多くのことを学ばなければなりませんでした。そして、得られた知識をもとにプロセスを改善しながら、自分たちの道を歩み続けているのです。