ヘッドカウントの最適化。間違えない方法

あなたの会社が実際に人員最適化を必要としているかどうかを確認する方法、主観や偏見を避ける方法、解雇された従業員が戻ってきたくなることを求めてはいけない理由とは？CleverContolがリゾートマインドの人事部長ダニエル・ルイスから得たこれらとその他の質問に対する回答です。

最適化担当のダニエルは、「好ましくない」社員を排除する素晴らしい機会を持っている。

その表現には強く反対です。誰にとって、なぜ、「好ましくない」のか？このような言い方は、間違ったトーンを作り、主観やバイアスを生むきっかけになります。

どうすれば、そのような極端な状態に陥らず、また、主観的なパラメータを理由に解雇を始めないようにできるでしょうか。

評価の基準となるパラメータは、事前に経営陣から全員に対して発表されなければならない。また、評価のためのパラメータに同意し、受け入れなければならない。倒産した場合を除き、評価の過程でパラメータの変更や解釈をすることは許されない。

その際、管理職（リーダー）は、各従業員・部下の評価項目を具体的に指摘しながら、理由を詳細に説明する必要があることを理解しておくことが重要です。

経営者はこれをどのようにコントロールすべきなのか。

経営者はこのプロセスをコントロールすべきではなく、サポートし導くべきである。アセスメントの質を管理するのは、仲裁者である人事部の仕事である。アセスメントそのものはラインマネージャーの仕事であり、その逆ではありません。誰もが自分の仕事をしなければならない。

評価管理は、人事部のビジネスパートナーおよび/または人事部長の義務であり、会社の人事部員の各ユニット/部門に特別に任命されていない場合は、人事部長が行います。

特に人事担当者にとっては、さまざまな 異機種 従業員のワークフローを評価し、より生産性の高い出勤を実現するためです。

最適化の必要性の主な現れとして、あなたはどのようなものを挙げることができますか？

コスト削減、特に人件費の削減が目的であること。

構造改革と組織変更。

• の最適化は、新しいビジネス条件、合併や買収など、企業の企業文化の変化に関連しています。

• ビジネスプロセスの最適化および従業員の機能の再配分により、従業員数が変化する。

以下の理由により、業務の非効率性を確認。

• 管理部門に不当に多くの人員を配置していること。

• 会社の構造は無秩序に作られ、成長期に見直されることもなく、組織構造上の役割も再配置されませんでした。

• 会社は人材計画を持たず、採用は自然発生的である（しばしば縁故採用やえこひいき、コンピテンシー不足により、目標や業務機能ではなく個人のために新しい仕事が作られる）。

• 専門家と部門の運営機能および権限分担が明確に記述されていない。

• 支店と管理会社の管理機能の重複、自治と中央集権の混在。

本来は有期雇用で雇うべきところを、無期雇用契約で正社員にした。そして今、彼らのプロジェクトは完了した。

仕事の自動化、あるいは新しい機器・技術・プロセスの導入により、最短時間で従業員を教育することが不可能になること。

解雇した社員の仕事を残った社員に再配分することはよくあることだと思いますが、いかがでしょうか。

このようなやり方は一般的ですが、効果的ではありません。明確な計画、達成と報酬の獲得との真の関連性、優れたPRキャンペーン、達成に関する定期的な報告に支えられた、最適化に対処するための最良のアドバイスです。

従業員が再雇用を希望するような解雇の仕方とは？

これは、会社の方針で従業員の復帰を認めている場合に限ります。通常、このやり方は他のメンバーのモチベーションに悪影響を及ぼします。あるいは、忠誠心がその会社で大きな価値観となっていないことが、非常に珍しいのです