自分だけのビジネスチームの集め方

新しい箒はきれいに掃除する。このよく知られた諺は、今日でも通用する。新しいトップが部署に来たとき、スタッフを変えることはまず最初に考えることです。

実際、新任のトップが何らかの理由（甘かったとか、他に理由があったとか）でやらなかったケースは、このポストに長く留まることはなかった。

権力闘争の永遠の公理は、トップと部下の社会、態度、力量に関係なく、永遠に存在し続ける。

そのため、新任のトップは、ほとんどの場合、新入社員から自分のビジネスチームを集めようとするのです。

では、そのようなビジネスチームを作るにはどうしたらよいのでしょうか。詳しくはこちらの記事で。

まず、新任のトップが心配すべきは、真剣なプロフェッショナルの選択である。会社のトップは、その結果を、できるだけ早く評価する。だから、（特に競争が激化する中で）プロフェッショナルを選ぶことが最も重要なのだ。それをどうするかは、新任のトップが決めることだ。

どのような方法であってもよい。独立したサーチを行うか、特に人材紹介会社のサービスを利用するのがよい。もちろん、新任の責任者は、成功するチームを作ることが目的であれば、その人選に手間を惜しんではならない。

また、若くて優秀な人材を集めることも成功の鍵の一つですが、最良の結果を付与するものではないことを理解しておく必要があります。若いスペシャリストを成功させるためには、その教育や育成に投資する必要がありますが、そのための時間がなく、予算も限られている場合、この作業は二の次になります。

プロフェッショナルが教育されるだけでなく、新任部長の意見に共感してくれればなおよい。仕事をうまく教えることは難しいが、新入社員の人生観を変えることはもっと難しい。もちろん、真面目なプロフェッショナルが一瞬で友達になるわけではありませんが、時間をかけて相互理解を深めていくことは可能です。そのためには、トップと部下となりうるプロフェッショナル・スペシャリストの双方が努力する必要があるだろう。

チームの中心人物（プロフェッショナル）が見つかり、無事に仕事を始めることができたら、そのプロフェッショナルと若くて優秀な若者の中から、同じ志を持つ人を探すことを考える価値がある。これは一回でできることではない。時間と根気と、棒とニンジンが必要だ。しかし、多くの成功した指導者は、ヘッドのカリスマ性とチームを率いる能力、つまりリーダーシップを最良の方法と考えている。多くの成功したトップが部下の模範となったのは、困難な状況にある社員を恐れずにサポートし、課題を明確に設定し、現在の問題を解決するために社員を手助けしたからにほかなりません。ですから、同じ志を持つ人を探すことは、従業員の適応と、新しい部門や会社の長の下で働くという現在のモチベーションの両方を含む、時間のかかるプロセスなのです。

友好的な関係と相互扶助は、チームを成功させるための最も重要な基準のひとつです。同じ志を持つ仲間を見つけ、共通の仕事をするだけでは不十分で、利害関係のあるクラブを、複雑な問題を解決できる真剣なチームに変えることが重要です。このことは、チームづくりの第二段階である若くて有望な社員の選抜において特に重要である。プロフェッショナルが（解雇やローテーション、その他の社会的利益の剥奪を恐れて）若手に知識を伝達する必要性を感じなければ、若い専門家の適応について話すことはできない。実際、これらの問題は人事部長もラインマネージャーも扱わない。人に人を助けさせることはできない。それは常に上司の個人的な選択であり、その人の善意であり、個人的な貢献なのです。だから、友好的な関係と相互扶助なしに、成功したビジネスチームが正しい方向に向かうと語るのは、確かに早すぎるのである。

プロフェッショナルを探すときは、フェアに行うのがよいでしょう。時間を無駄にしたくないのであれば、まず候補者に電話をかけ、質問のリストをあらかじめ用意しておいたほうがよいでしょう。面接では、最初からIsを点、Tsを線で結び、「キャリアアップ」「チャンス」「高望み」といった誤った考えで候補者を誘惑しないことです。なぜなら、多くのプロフェッショナルは、直接の競合他社や、もしかしたら社内の状況さえも把握しているからです。したがって、将来の従業員が、あなたが余計なことを約束せず、魅力的なオファーをせず、厳格で厳しいことを知れば、それは希望的観測よりもはるかに貴重で有益なものになるでしょう。

チームがすべての課題をこなし、前進するのであれば、リーダーは無関心でいるべきではありません。また、「棒」がほぼ常に機能するのであれば、「人参」も必要ではあるが、必ずしも社員のモチベーションを上げる道具とは限らない。そのような「ニンジン」は、会社の夜会やボーリング、さらにはバーでのビールジョッキでの懇親会でもよい。トップが自分たちに無関心ではなく、面倒を見ようとする姿勢を社員に見せることが重要です。今日、このような精神的に一体となったチームを見ることは極めて稀ですが、それでも存在するのです。

若手社員の育成には、メンタリングとともに、定期的にチームの資質を向上させ、評価結果を参考に、賃上げやキャリアアップ、解雇の問題であれば、その都度行うことが必要です。なお、テスト形式の研修では、チームや個人の知識や経験が必ずしも十分に評価されるとは限りません。