キャリアアップの基礎となるコーチングの文化

昨今、多くの企業で有能な人材が不足している。高賃金や好条件で人材を確保する企業もあれば、自社で人材を育成する企業もある。しかし、いずれの場合も、社員がプロフェッショナルとして成長できるような環境を整え、社員一人ひとりの考え方を明確にすることが必要である。

従業員管理の方法を選択することは、個々のプロセスである。ここでは、会社の特徴、財務能力、さらには経営者の個人的な好みによってすべてが決まります。各種認証制度、MBO、企業文化の発展や忠誠心の向上を目的とした活動（トレーニング、チームビルディング、チーム統合プログラム、コーチングなど）は、現代企業が採用しているものの一部に過ぎない。以下では、コーチングという、効果的であると同時に曖昧な発明に焦点をあてて議論する。

「コーチングもまた、従業員育成のための流行りの道具だと考えています。しかし、この考え方は正しいとは言えません。コーチングを知識管理システム、万能薬のように考えていると、失望することになる。科学的な証拠や研究によると、人は他人のアイデアよりも自分のアイデアをより効果的、効率的に実践する傾向があるそうです。ですから、私たちは、コーチングこそが、日々の仕事の中で社員の潜在能力を顕在化させることができるツールだと考えています。つまり、コーチングとは、社員への一連の質問によって、本人を主体的に問題解決に導くことです。多くの場合、コーチングは、その人が習慣的な思考を超え、最終的にはより複雑な仕事を引き受けるのに役立ちます」 - 「ネストリード」の人材開発マネージャー、リチャード・ウィリアムズは言う。

コーチングの会話は、一連の行動として表現することができ、その頭文字をとってGROWと表記される。

• Goal - 目標を設定する。

• 現実 - 現実の研究、状況の評価。

• オプション - 問題を解決するための機会を探すこと。

• What's next - 次に来るもの。

実際には、上司と部下の普通の会話のように見えることが多く、その際、上司は既成の解決策を提供せず、何か問題を解決するためにどうするかを社員に問います。また、グループコーチングというものもある。この場合、経営者がゴールを設定し、コーチ（この場合ファシリテーターと呼ばれる）はチーム全体で解決策を導き出すセッションを開発・実施する。こうすることで、チームのメンバー同士が合意し、結果に対する責任を共有することができる。

コーチングの導入は、従来からいくつかのステップを経て行われます。

もし、経営者がこのような基準が会社に必要だと判断したならば、コーチングの助けを借りて解決する課題を定義するところからプロセスが始まります。初期の段階でも、マネージャーはコーチングの経験を持っている必要があります。コーチングのトレーニングを受ければ、容易にそれを得ることができます。

第二段階では、コーチングシステム導入に伴い変更する業務プロセスをリストアップします。すべての改革は、あなたの会社の人事プロセスとの整合性が取れています。この時点で、特に個々の要素ではなく、コーチング文化全体を導入する必要がある場合は、管理職の大半がコーチングセッションの経験者である必要があります。

第3段階は、トップマネジメントが部下とコーチングセッションを行うためのトレーニングです。これが、コーチングを単なる仕事上の関係と区別する点です。

次に、研修で得た知識が、マネージャーなら誰でも使える実務ツールになることが重要です。そのためには、人事部のサポートを受けながら、個々のユニットでコーチング文化を維持する仕組みを考え、実行する必要があります。

その結果、コミュニケーションの質が大幅に向上し、スタッフのモチベーションが高まり、仕事でもプライベートでも相互扶助の度合いが高まります。コーチングの哲学を共有する人々は、一緒に仕事をするのが心地よく、楽しく、ベストを尽くす傾向があり、キャリア開発に集中し、ビジネスバリューをより重視するようになります。

最後の第5段階は、コーチングマネジメントシステムを維持することを目的としています。この時点では、企業の中核的なビジネスプロセスに100％統合され、外部からの支援なしに運用される必要があります。

Building a Coaching Culture 2014」の調査によると、2013年末時点でコーチング文化を強く持つ企業の平均年間収益成長率は、従来型の経営組織を持つ企業よりも高い（60％対40％）ことが分かっています。さらに、コーチングを実践している企業では、従業員の参画度が高く、約13％増となっています。