ニンジンと棒：従業員の評価を成功させるための6つの原則

As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.

"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."

人事部長である私にとっては、自分でアセスメントシステムを開発するのが一番簡単だったでしょう。しかし、それでは、第一に、各部門の業務プロセスに関する重要な詳細を見逃す可能性があり、第二に、開発プロセスに同僚を含めなかった場合、新しい評価ツールに対する同僚の抵抗に直面する可能性がありました。そこでまず、他部署の同僚に集まってもらい、新しい業績評価システムを開発するためのワーキンググループを作ることを提案しました。

市場のどの位置にいたいか、どの程度の品質や顧客サービスを提供したいか、社内でどのような人間関係を築きたいかなど、全員で達成したい目標を話し合いました。この全体目標を、マネージャーや社員一人ひとりの小さな目標に分解していきました。ここでは、生産率、コスト、売上高、顧客満足度などの指標を使うことができます。例えば、当社の場合、営業部長の評価基準は、営業計画の実施状況、部内の回転率、チーム育成、顧客満足度でした。

各指標は何らかの形で評価されなければなりません。私たちは、各指標を5段階で評価することにしました。Well Above Expectations - Above Expectations - As Expected - Below Expectations - Well Below Expectationsの5段階評価とした。0から4までの数字やAからFまでのアルファベットなどの5段階評価は、文化的に学校の点数を連想させ、「3」や「B」以下の点数は悪い結果と思われるため、評価の客観性を妨げるため、好ましくありません。各マークには、それに対応する指標尺度を設定しています。例えば、販売計画の実施率が60％未満は "期待を大きく下回る"、61〜80％は "期待以下"、81〜100％は "期待通り"、101〜120％は "期待以上"、120％以上は "期待を大きく上回る "と評価しました。その他の指標も同様であった。

社員の効果測定は、年に1回実施することにしました。初回はテストモードで行い、否定的な判断はしないことを警告しました。こうすることで、新しい出来事に対する不安を軽減し、また、選んだ基準が正しいかどうかを検証することができました。社員と仕事の成果を話し合う面談は、イベント全体の集大成です。今後数カ月の仕事のムードに影響するので、ポジティブであり続けることが大切です。

最初の評価テストの後、私たちの経営陣は、チーム全体にとって非常に有益な訓練であったということに同意しました。もちろん、変更しなければならない点もありましたが、基本原則を守ることを選択しました。そこで、評価によって双方の利益をさらに高めるために、いくつかの提言を行いました。

1. 前向きな雰囲気前向きな姿勢は、よりオープンなコミュニケーションを可能にします。オープンなコミュニケーションは、ひいては社員と同じ目線に立つことを可能にし、社員の新たな成果への意欲をかきたてるのです。

2. 聞いてくださいまず、従業員に自分の仕事をどのように評価しているかを聞いてみましょう。それを聞いて、自分の意見を述べる。

3. ほめる従業員がよく働いているときには、それに気づくことです。一部のマネージャーはこれを忘れ、良い仕事をするのが当然と思っています。同時に、従業員の成功に気づくことで、心理的に彼らの良い行動を強化することができます。従業員の努力が、マネージャーとして部門の目標達成、そして会社全体の目標達成にいかに役立っているかを伝えましょう。

4. すばらしい未来。今はまだ未熟な能力を身につければ、その先に何が待っているのか、社員の将来性を伝えましょう。未来に思いを馳せて、熱意を燃やしてください。

1. ムチではなく、開発。従業員の失敗について話し合うときは、その人の能力の開発について十分な時間をかけて話し合うこと。その社員がなぜ目標を達成できなかったのか、その原因を探ってください。それが、次回の達成につながる。必要な能力を開発するための具体的なステップを一緒に話し合う。

2. 個人的なことにするのは "No "です。その社員がうまくいかなかった部分を推定するときは、必ずその社員が悪かったときの具体例を話し、「あなたはできない」「あなたはできない」などの否定的な性格のことは言わないようにしましょう。その人の悪い仕事が、全体の成果にどのように影響するかを説明する。

最初の評価から1年後、就職面接の際に、管理職が会社の透明性と公平性の原則を確認する意味で、評価制度についてよく言及するようになった。2年後には、社員が人事部に立ち寄り、次回の評価予定日を確認するようになりました。自分の能力開発について上司に早く相談したいからです。アセスメントが社会人生活の中で自然に行われるようになったことを実感した。また、「主任のペット」という言葉もなくなりました。なぜなら、生産性評価で成功するチャンスは誰にでも平等にあるからです。

このようなシステムを社内で導入する前に、同僚の支持を得ること。一般的なものから個人的なものへ：会社の目標-部門の目標-従業員の目標-具体的な指標。褒めるだけでなく、育成も忘れずに。そして、従業員がより良くなるよう手助けしてください。