誰もが、自分も関与し、自分なりのルールを決め、あらゆる問題の解決に参加したがる上司に出会ったことがあるはずです。その結果、社員はやる気を失い、非主体的になり、結果に対する個人的な責任を感じなくなり、プロジェクトを信じられなくなるのです。まず、同僚にできるだけ自律的に行動するよう指導する必要があります。上司は、チームがただ用事をこなすだけでなく、自分たちの経験や専門知識に基づいて課題解決の道筋を立て、状況の展開の可能性をある程度想定して計画することを期待しているのです。そうすることで、チームのメンバーは、その決定が自分たちの手で行われたことを理解し、そのプロセスに参加し、それを信じ、それに対して全責任を持つようになります。もちろん、このようなアプローチには、マネージャーの確かなバランスと才能が必要です。従業員が提案するものが明らかにあなたの必要とするものでない場合、どのように指導すればよいのでしょうか。従業員が提案したものが、明らかに自分の必要とするものでない場合、どのように指導すればよいのでしょうか。さらに、従業員が自分自身の決断であると確信できるような方法で指導するのがよいでしょう。そうすれば、その効果は長くは続きません。その人は、そのプロジェクトを支持し、生き、責任を持つようになります。新入社員が入社してきたら、最初は「マニュアル管理」という方法で、何をどうすればいいかをコントロールします。そして、彼らがどのように仕事に取り組むかを観察し、アイデアを出し、決められた仕事をこなすことができれば、「フリーフロー」させることができます。
大切なのはバランス
バランスとしては、「私がボス」「私がリーダー」のバランスです。稀に「ボス的存在」であることの喜びを自ら拒むマネージャーもいるが、このプロセスをコントロールすることが重要である。プロジェクトが危機的状況にあり、数字やデータの分析が必要で、業務フローが悪化しているにもかかわらず、責任者が問題に反応しない場合に必要なことが多い。このような場合、プロジェクトのマネジメントを手に取り、あれもこれもやって、「整理」しなければならない。しかし、このようなとき、チームは心配しません。上司がプロセスの管理を引き受ければ、それには重大な理由があることをわかっているからです。それほど危機的でない状況では、上司と部下が話し合い、合意し、ブレインストーミングを行うなど、「リーダー - チーム」というモデルを適用することができます。優先順位の設定も重要です。全面的な関与が必要なタスクがある場合、他のタスクにはあまり注意を払わず、時間もかからなくなるのは明らかです。社員が未解決のタスクの危機を回避し、自己防衛するためには、どのタスクを今すぐ遂行し、どのタスクを短期間延期するかを指定することが重要である。上司であるあなたにとっても有益なことです。上司が単に仕事を「切る」のではなく、誰が何をするのかを本当に理解していることが部下に伝わります。仕事には終わりがありませんから、優先順位の設定は実に重要な役割を果たすのです。
部下は何でもやらなければならず、上司は "イエス "か "ノー "を言う。
就任したばかりの管理職が、すべての仕事を一度にチームに任せ、受信したメッセージにFYI（for your information）というメモを付けて部下に返信することにした場合、このような事態が起こります。このような場合、社員は大きな反発を覚え、そのプロセスに参加したがらず、時間管理にも支障をきたし、業務が滞ってしまう。委任とは、責任と役割が分散されたチームを作ることであり、時間枠、パフォーマンス、リーダー、目標が示されたプロセスの組織化である。委譲のポイントは、その人のモチベーションを上げるために責任範囲を広げることであり、自分自身を責任から解放して他の人に移譲することではありません。同時に、問題に立ち入らないということではなく、作業工程にかける時間を減らし、一人の人間にすべての責任を負わせ、その人間が必要な行動（会議、電話、地域とのコミュニケーションなど）をすべて手配するのです。それに、自分が管理する部署のタスクを把握し、どんな質問にも答えられるようにしておくことも非常に重要です。例えば、私ではなく社員が書いた手紙を再送することはありません。ミーティングをアレンジし、その問題について深く掘り下げるようにし、私が修正を加えます。上司は最後のリンクであり、そのために時間を費やし、さらに送る前に「製品を梱包する」ことが重要なのです。また、私がすべてをチェックし、疑問があれば一緒に解決し、必要であれば修正し、どうすればよいかを教えることも知っているのです。上司はチームの保護者でもあるのです。時々、上司が自分のせいではなく、部下のせいだと言っているのを見かけることがあります。しかし、そうではありません。上司は自分でチェックし、疑問点はすべて話し合い、間違いを正す、いわば社内の専門家でなければならない。そうして初めて、上司と呼べるのであって、情報を再送する運び屋とは違うのだ。
社員の功績を自分のものにする
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
