危機に際して経営者が自らに問うべき10の質問

会社に新しい息吹を吹き込み、日常から抜け出るには、適切な質問を自問自答すればよいのです。ストライド社のパートナーであるパフォーマンス・マネジメント・コンサルタントのクリスティン・キャスティロ氏は、危機的状況にある管理職に対して、どのように行動すべきかをアドバイスしています。

1年ほど前、私はある興味深い状況を目の当たりにした。その頃、新たな経済危機が始まり、機械設備を製造するある国内企業のトップが、叫びながら人事担当者のところに駆け込んできたのだ。大至急、レイオフ・プランを作ってくれ！」。500人のうち200人を解雇する」。200人というのは、小さな町では大変なことである。もちろん、彼らには家族も子供もいて、再就職の可能性はゼロに等しい。人事部長は慌てて本社に電話した。すると、それなりの答えが返ってきた。「輸入品の値段が上がるのは間違いない。まず、本当に解雇する必要があるのか、試算する必要がある。"

人事部長は、正直なところ、待つように上司を説得しようとした。しかし、彼は解雇を開始するよう要求しました。そこで彼女は、基本的に解雇するふりをし、実際に解雇したように見せるために書類を隠すことにしました。2ヵ月後、同じ部長が彼女のところに駆け込んできて、こう叫びました。「というのも、予想通り輸入品の類似品が非常に高価になったため、地元メーカーに大きな需要が生じたのです。

そのため、解雇が始まってパニックになる前に、腰を据えて、これが自分の会社に実際に必要なことなのかどうかを考える必要があります。危機の時こそ、戦略を練り直す時なのです。

どのような組織にも利害関係者がいます。それは、会社に影響を与え、会社に依存する個人のグループです。まず、株主、顧客、サプライヤー、従業員、上司などである。しかし、あまり馴染みのないカテゴリーも存在する。例えば、クランフィールド大学で、私は世界食糧計画から来た未来の同僚に会いました。世界食糧計画とは、自然災害や武力紛争の被災地に飲料水や食糧を提供する国連機関である。彼女は、キャンペーンを計画する際、すべてのステークホルダーを徹底的に分析するのだと教えてくれました。支援者、被災者、自治体、輸送業者だけでなく、武装勢力、略奪者、略奪者なども考慮に入れています。これらのステークホルダーを評価するために、特別なセキュリティ尺度を設けているほどだ。これらの利害関係者をコントロールするには、軍隊と交渉したり、警備会社を雇ったりする必要がある。

したがって、戦略見直しの第一歩は、最も重要なステークホルダーのニーズを分析することである。前述の話のように、「市場の状況が変わり、突然、顧客が国産品を必要とするようになった」というように、危機が彼らの希望を調整することもある。

よく考えて、ステークホルダーをすべて書き出し、彼らのニーズ を考慮し、優先順位をつけてください。なぜなら、あなたの工場の隣に住み、リビングルームの窓から見える素敵な景色をあなたの工場によって台無しにされてしまうスミス夫人は、あなたのステークホルダーでもありますが、それほど重要なステークホルダーではないのです。

次のステップは目標設定です。会社として何を達成したいのか？これは非常に重要なポイントである。200人の従業員を解雇して、また雇い直せばいい。国内市場で業界トップ3に入る、あるいは市場より速く成長する、など目標はさまざまだ。「80年代のマイクロソフトの目標は「すべてのデスクトップ、すべてのオフィスに当社のソフトウェアを搭載したコンピュータを設置する」でした。"10年以内に人間を月に送り、無事に地球に帰還させる"-これはJFKのムーンチャレンジの上位目標の一例である。危機があるからこそ、もう一度、大目標を口にしたり、言い直したりすることができるのです。

外部市場にどのような力が働いているか、顧客のニーズや供給者の能力はどうなっているか、競争相手の強さはどうか、新しい代替製品が出現する可能性はどの程度か、法的分野はどうなっているか、などなど。マイケル・ポーターやヘンリー・ミンツバーグなど、戦略立案の柱となった人たちが、その研究に没頭した偉大な学問である。

どんな会社でも、時折、重なり合い、失敗や挫折があるものです。このような時こそ、学びの場である。トップは、どのような一連の流れで失敗が起こったのか、二度と起こさないために組織の中で何を変えなければならないのかを知ることができる。

確立されたビジネスプロセスの中で、どこが完全に正しいのか、慎重に見直すことが必要です。

次のステップは、成功マップと呼ばれるものです。例えば、「国内市場でリーダーになる」という目標を立てたとします。そして、すべてのステップを詳細に評価し、考え抜く時期がやってきます。

会社の全資産を数えて、それぞれにどれだけのコストがかかっているのか、各製品の収益性は個別にどうなっているのか、各活動のコストはどうなっているのか、などを把握することは非常に有効なのです。自分の好きな商品は利益率が低く、一番嫌いな商品はかなり利益率が高いということが判明することもあります。また、成功マップを作成した結果、実際には従業員を解雇するのではなく、新たに雇用する必要があることが判明することもあります。

例えば、マイクロソフトは、80年代にパソコン用のソフトウエアからスタートしました。しかし、その後、彼らは成功の地図を考え直しました。現在では、エンターテインメントサービス、ゲーム機、スマートフォン、企業向けソフトウェアソリューションの部門が分かれています。現在では、ヒューマンコンピュータインタラクション、エネルギー消費削減技術、パターン認識など、新しい分野の研究も行っています。このように、彼らはリーダーシップを維持するために、製品ラインを幅広く多様化しています。

私はかつて、非常に困難な状況を目の当たりにした。経営陣がオフィスに閉じこもり、"最高の戦略 "を練り始めたのである。会議は6カ月間行われた。この間、実際の意思決定がなされないため、会社は収入を失い、社員は不安な状態に陥った。勇気のある者、優秀な者はただ会社を去り、それ以外の者はうつ病を発症してしまった。このやる気のなさがもたらす影響は計算しがたいが、とんでもない。

そうです、計画は必要ですが、素早く考える必要があります。解決策が見つかったら、従業員と話し合ってください。彼らと細部まで話し合う必要はありません。今はステークホルダーについて考え、今は成功の地図を描くのです ...

私たちはある方向に進んでいて、こういう製品を開発し続け、こういう製品はもう売らない、というように。悪い計画でも、ないよりはましです。

残念ながら、この措置は避けられないこともあります。解雇するのであれば、迅速、正確、かつ透明性をもって行い、残った従業員の士気を維持する必要があることを理解してください。

最適化という言葉を聞いたとたん、社員はそれぞれ、自分がレイオフされるか、仕事が3倍になるか、どちらかだと判断してしまうのです。

すぐに面接に駆けつけ、他の機会をうかがう。出口が見えない人は、パニックを増幅させるだけです。それを防ぐには、こう言えばいい。「解雇リストがあるから、あとはパニックを起こさないように」と。そして、解雇された従業員にこう言うことも同様に重要である。「君たち、私たちは君たちに感謝しているし、悲しみと涙で君たちを解雇する。そして、状況が変われば、また喜んで協力しますよ」と言うことです。

人間味のある会社で働きたいというのは、非常に貴重な従業員感情です。従業員に対して誠実であれ。リストラ期間中の彼らの信頼と忠誠には価値がある。

仲間で作るビジネスには、経営者の成熟度や自覚が求められるでしょう。ある意味ビジネスというのは、非常にシンプルで、そのシンプルさが美しいものです。ビジネスでは、仕事と自分を切り離す力が必要です。プライベートでは感情的になってもいい。しかし、ビジネスと友情は、混ざりにくい別のジャンルなのです。

しかし、仲間というチームは貴重な財産になる。唯一の条件は、正直であることと、適切な目標を設定することだ。"素晴らしい人たちと一緒にいたいし、同時に、みんなで一生分のお金を稼ぐことができるかもしれない"。

本来、戦略の見直しは継続的なプロセスであるべきです。しかし、通常、企業が成長するにつれ、多くの管理的ルーチンが蓄積され、経営者は現在の業務にのみ対処している時間があります。そのため、いざというときに、何をすべきか、どこへ行くべきかが瞬時に判断できず、このようなパニックに陥ることが多いのです。

絶望しないでください。どんな危機的状況でも、市場は変化し、新しいニッチが開かれることがよくあります。ですから、適切な質問をすれば、いつでも新しい機会を見つけることができます。