会社に新しい息吹を吹き込み、日常から抜け出るには、適切な質問を自問自答すればよいのです。ストライド社のパートナーであるパフォーマンス・マネジメント・コンサルタントのクリスティン・キャスティロ氏は、危機的状況にある管理職に対して、どのように行動すべきかをアドバイスしています。
パニックになる理由はあるのでしょうか？
About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "
HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.
そのため、解雇が始まってパニックになる前に、腰を据えて、これが自分の会社に実際に必要なことなのかどうかを考える必要があります。危機の時こそ、戦略を練り直す時なのです。
あなたは誰を頼りにしていますか？
どのような組織にも利害関係者がいます。それは、会社に影響を与え、会社に依存する個人のグループです。まず、株主、顧客、サプライヤー、従業員、上司などである。しかし、あまり馴染みのないカテゴリーも存在する。例えば、クランフィールド大学で、私は世界食糧計画から来た未来の同僚に会いました。世界食糧計画とは、自然災害や武力紛争の被災地に飲料水や食糧を提供する国連機関である。彼女は、キャンペーンを計画する際、すべてのステークホルダーを徹底的に分析するのだと教えてくれました。支援者、被災者、自治体、輸送業者だけでなく、武装勢力、略奪者、略奪者なども考慮に入れています。これらのステークホルダーを評価するために、特別なセキュリティ尺度を設けているほどだ。これらの利害関係者をコントロールするには、軍隊と交渉したり、警備会社を雇ったりする必要がある。
したがって、戦略見直しの第一歩は、最も重要なステークホルダーのニーズを分析することである。前述の話のように、「市場の状況が変わり、突然、顧客が国産品を必要とするようになった」というように、危機が彼らの希望を調整することもある。
よく考えて、ステークホルダーをすべて書き出し、彼らのニーズ を考慮し、優先順位をつけてください。なぜなら、あなたの工場の隣に住み、リビングルームの窓から見える素敵な景色をあなたの工場によって台無しにされてしまうスミス夫人は、あなたのステークホルダーでもありますが、それほど重要なステークホルダーではないのです。
何を実現したいのか？
The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.
市場で何が起きているのか？
外部市場にどのような力が働いているか、顧客のニーズや供給者の能力はどうなっているか、競争相手の強さはどうか、新しい代替製品が出現する可能性はどの程度か、法的分野はどうなっているか、などなど。マイケル・ポーターやヘンリー・ミンツバーグなど、戦略立案の柱となった人たちが、その研究に没頭した偉大な学問である。
ビジネスが失敗するのはどんなとき？
どんな会社でも、時折、重なり合い、失敗や挫折があるものです。このような時こそ、学びの場である。トップは、どのような一連の流れで失敗が起こったのか、二度と起こさないために組織の中で何を変えなければならないのかを知ることができる。
確立されたビジネスプロセスの中で、どこが完全に正しいのか、慎重に見直すことが必要です。
それぞれの資産はいくらですか？
The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.
It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.
Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.
スタッフの方とお話されましたか？
I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.
そうです、計画は必要ですが、素早く考える必要があります。解決策が見つかったら、従業員と話し合ってください。彼らと細部まで話し合う必要はありません。今はステークホルダーについて考え、今は成功の地図を描くのです ...
私たちはある方向に進んでいて、こういう製品を開発し続け、こういう製品はもう売らない、というように。悪い計画でも、ないよりはましです。
誰を、どのようにレイオフするのか？
残念ながら、この措置は避けられないこともあります。解雇するのであれば、迅速、正確、かつ透明性をもって行い、残った従業員の士気を維持する必要があることを理解してください。
最適化という言葉を聞いたとたん、社員はそれぞれ、自分がレイオフされるか、仕事が3倍になるか、どちらかだと判断してしまうのです。
They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."
人間味のある会社で働きたいというのは、非常に貴重な従業員感情です。従業員に対して誠実であれ。リストラ期間中の彼らの信頼と忠誠には価値がある。
気持ちとビジネスを切り分けられるか？
仲間で作るビジネスには、経営者の成熟度や自覚が求められるでしょう。ある意味ビジネスというのは、非常にシンプルで、そのシンプルさが美しいものです。ビジネスでは、仕事と自分を切り離す力が必要です。プライベートでは感情的になってもいい。しかし、ビジネスと友情は、混ざりにくい別のジャンルなのです。
しかし、仲間というチームは貴重な財産になる。唯一の条件は、正直であることと、適切な目標を設定することだ。"素晴らしい人たちと一緒にいたいし、同時に、みんなで一生分のお金を稼ぐことができるかもしれない"。
危機はチャンスの時であることを忘れていませんか？
本来、戦略の見直しは継続的なプロセスであるべきです。しかし、通常、企業が成長するにつれ、多くの管理的ルーチンが蓄積され、経営者は現在の業務にのみ対処している時間があります。そのため、いざというときに、何をすべきか、どこへ行くべきかが瞬時に判断できず、このようなパニックに陥ることが多いのです。
絶望しないでください。どんな危機的状況でも、市場は変化し、新しいニッチが開かれることがよくあります。ですから、適切な質問をすれば、いつでも新しい機会を見つけることができます。
