Anatomía del equipo: cómo formar un equipo básico

En mi opinión, el equipo principal no siempre son las personas que trabajan desde el principio de un proyecto o un sector. Son las personas en las que se puede confiar y con las que se puede contar. Son empleados que, a pesar de todos los altibajos, se mantienen fieles y apoyan a la empresa y a su líder.

Hay varios principios importantes. En primer lugar, se trata de la corazonada y la intuición del ejecutivo. Él o ella sabe en quién y cuándo se puede confiar, qué motiva y mueve al equipo principal, si comparten los valores de la empresa, si la motivación inmaterial prevalece sobre la material. Si esto último es cierto, entonces, como líder, éste es su equipo principal y, por lo general, sólo depende de usted si su equipo sigue siendo sólo una colección de empleados.

Por desgracia, sólo podemos hacer una aproximación. No es de extrañar, la mayoría de los empleadores sólo están interesados en los últimos 7 años de experiencia laboral en un currículum, en mi opinión, esta es la vida útil. Después de este tiempo cualquier persona requiere un desarrollo personal. Puede ser material (aunque, tal motivación no se mantiene durante mucho tiempo) o inmaterial, como una expansión del área de responsabilidad, nuevas responsabilidades, crecimiento y desarrollo, incluso con un cambio de actividades y proyectos. Si no se proporciona todo eso al equipo, éste se desmoronará.

Debido a la falta de implicación e interés y posiblemente también a la competencia interna. El equipo necesita actividad y movimiento. Es bueno, cuando viene de fuera, si no, es necesario idear algo dentro del equipo. Puede ser competencia interna, nuevos proyectos, nuevas responsabilidades. Las personas necesitan crecimiento e incentivos adecuados, de nuevo, no necesariamente materiales, aunque son buenos

La sangre fresca es buena hasta cierto punto. Todo está bien en el momento y el lugar adecuados. Si cree que sus empleados están "deprimidos", introduzca un poco de competencia. La palabra clave aquí es "un poco". De lo contrario, se corre el riesgo de perder todos los cimientos que ha construido a lo largo de los años.

En condiciones difíciles. Si un grupo consigue pasar por el molino y permanecer unido, se puede considerar que es el equipo principal.

Es sencillo, empezando por el fracaso sistemático en la consecución del objetivo y terminando por la impuntualidad sistemática en la oficina. Y si los empleados se niegan a ir a algún evento de la empresa, eso es TI seguro. Sin actividad e iniciativas, no hay desarrollo de la empresa.

Hay que dar al equipo un objetivo común. Tienes que inspirarles una idea, un objetivo general. Asegúrese de que todos lo entienden y comparten su valor. Es necesario asegurarse de que los miembros del equipo creen en ella y también creen en su propia capacidad para ponerla en práctica. Es necesario dar a las personas todos los recursos necesarios para su puesta en práctica, y luego hablar de las bonificaciones que les esperan, y no defraudarlas nunca.

También en este caso, todo depende de la capacidad de ver y comprender a las personas. Cada uno necesita su propio enfoque individual. Si el directivo no quiere dedicar su tiempo a conocer a cada miembro del equipo, puede resultar difícil. Cuando se posee este conocimiento, es muy fácil encontrar las palabras adecuadas.

Es difícil para mí decir algo sobre esto... para ser honesto, en mi práctica, sólo usé el látigo en el caso más extremo. Para mí, significaba el reconocimiento de la debilidad. Si otros métodos positivos no eran efectivos, o para ser más honesto, perdía la oportunidad de usarlos, entonces sí, la forma más fácil era castigar. Pero aquí se plantea una cuestión diferente: cómo devolver a un empleado al trabajo atractivo después de un castigo. Y ese fue mi castigo.

En este caso, sin duda hay que preparar al personal de antemano. No hay que hablar de una persona en particular -la "sangre fresca" que llegará pronto-, sino de la necesidad de que los negocios y la causa común obtengan una nueva perspectiva de las actividades de la empresa. Debe haber un interés colectivo por los nuevos conocimientos y las nuevas experiencias. Puedes contar algunos ejemplos de éxito existentes y las probables consecuencias de la contratación de un nuevo empleado. Después, puedes pasar a hablar de la persona. Puedes hablar de su experiencia. No se trata necesariamente de hablar de los logros, sino de contar qué beneficios aportará a la empresa.

Responden bien si los directivos se encargan de ello. Aquí, la tarea del líder es hacer todo por adelantado. Puede convertirlo en una situación de "buenas y malas noticias". La palabra clave aquí es "cuidar": si el líder del equipo lo sabe, no debería haber ningún problema.