Cómo frenar la rotación de personal

CleverControl preguntó a Jeremy Gray, director de la filial estadounidense de una empresa suiza, cómo averiguar las verdaderas razones por las que los empleados se marchan, detectar las deficiencias ocultas de la empresa y utilizar el sistema de preferencias psicológicas para reforzar el equipo pero sin dejar que el ambiente de trabajo se estanque sin la entrada de nuevos talentos.

• Jeremy, ¿por qué el problema de la rotación de personal es uno de los más agudos?

• Cuando los empleados dejan una empresa casi siempre es doloroso, y desprenderse de empleados valiosos lo es aún más. Porque invertimos los recursos, el dinero y lo más valioso que tenemos -el tiempo- en las personas. Y el valor de cualquier empleado, que llegó a la empresa al menos por unos días, siempre aumenta.

Y por muy valiosos que sean los empleados, no podemos recuperar los recursos gastados en ellos. Por eso el problema de la rotación de personal es tan agudo.

• ¿Qué es lo que desconocen los ejecutivos que se molestan por perder con frecuencia a empleados valiosos? ¿A qué aconseja prestar atención?

• El valor de un buen empleado es la capacidad de tomar sus propias decisiones. Y si esta persona le dice que ha decidido renunciar, entonces la decisión ya está tomada y no tiene sentido tratar de persuadirla para que se quede. Es mejor tener en cuenta las nuevas perspectivas que le abre esta salida. Después de todo, un antiguo empleado es una fuente potencial de recomendaciones positivas. Esta persona ya conoce la empresa y es posible que la recomiende a nuevos contactos comerciales.

Por supuesto, también puede haber recomendaciones negativas que también es importante tener en cuenta. A menudo los directivos ni siquiera piensan en la información negativa que sus antiguos empleados pueden estar difundiendo.

Mi consejo es que cuando los empleados dejen su empresa, especialmente los valiosos, haga todo lo posible para que se conviertan en portadores activos de recomendaciones positivas.

• ¿Qué posibilidades tienen las empresas de reducir significativamente la rotación? ¿En qué tienen que trabajar?

• Para responder a esta pregunta, recurrimos al sistema de preferencias psicológicas. Se trata de cómo podemos trabajar más eficazmente. Por qué a veces dos personas eficaces se reúnen y trabajan de forma absolutamente ineficaz. Y a veces dos empleados mediocres combinan sus esfuerzos en un proyecto y éste resulta estupendo.

Este tema fue estudiado incluso por los científicos de la antigüedad. Hipócrates intentó determinar los tipos de personas en función de los llamados fluidos corporales que tenían. De ahí surgieron los conocidos colérico, melancólico, sanguíneo y flemático. En primer lugar, de acuerdo con el tipo de personalidad, definimos la forma en que las personas se comportan en la comunidad. Hoy en día, en los negocios, hay muchos sistemas de preferencias psicológicas, los más populares son Disc, Insights y Myers-Briggs. Yo, personalmente, prefiero Insights.

Un gran número de conflictos que surgen en el lugar de trabajo, incluida la rotación de personal, es el reflejo del conflicto de las preferencias psicológicas. Por ello, recomiendo a los ejecutivos y directivos que elijan uno de los sistemas y se identifiquen primero. A continuación, analicen a los empleados y dibujen el retrato psicológico de cada uno. De este modo, podrán comprender lo que impulsa a su gente y hablar con cada uno de ellos en su propio idioma.

• Otra cuestión importante es la de los motivos de abandono. No todos los empleados están dispuestos a hablar de ellos con franqueza. ¿Qué hay que hacer para llegar a la verdad?

• When valued employees leave you their decision is final. You are partners with them, and with partners we speak frankly. Such people usually say, "I want you to leave because here I have no more prospects for career development." Thus, I realize that I either have to provide this person with such opportunity or let him or her go and maintain the good relationship. Because for me this person it a potential possibility for a positive recommendation. So I act accordingly.

Y luego están las personas en las que hemos invertido algunos recursos pero de las que todavía no hemos recuperado mucho. Cuando se van hay que hablar con ellos. Porque lo más probable es que estas personas sean más cerradas y no hablen abiertamente de sus razones para irse.

En este caso, debemos empezar de forma positiva, agradecer el trabajo realizado y recordar todos los aspectos positivos del mismo. Así, creamos un fondo positivo para plantear la pregunta principal: ¿qué hay que cambiar en la empresa para que el empleado se quede? Tal vez el director deba cambiar algo en sí mismo o en el equipo, o tal vez deba cambiar la estructura. Si me doy cuenta de que no puedo cambiar nada o entiendo que la decisión de marcharse es definitiva, me hago la siguiente pregunta: ¿qué debería cambiarse en la empresa para que esos valiosos empleados no abandonen en el futuro?

• ¿Existe el riesgo de que el ambiente de trabajo se estanque: cuando se deja de contratar gente nueva mientras se trabaja en la reducción de la rotación de personal? ¿Qué aconseja?

• Por supuesto, los nuevos talentos son importantes para el equipo de trabajo. Pero no lo necesitamos porque sí. El talento fresco son nuevas ideas, nuevos proyectos, nuevo dinero, al fin y al cabo, es una nueva oportunidad que podemos utilizar en nuestro beneficio.

Cuando una empresa se enfrenta a un nuevo reto, el primer paso es siempre buscar recursos internos. Los nuevos proyectos son la recompensa para aquellos empleados que han crecido lo suficiente como para manejarlos. Pero cuando nos damos cuenta de que no vamos a ser capaces de gestionarlos por nosotros mismos, entonces debemos buscar ayuda del exterior de la empresa.

Of course, there is always the risk of stagnation, but we can fight this risk if we help our employees develop, if we praise them, motivate them, and if we build the principles of our company based on the "chaotic" management style. When our people are changing, evolving, we do not give stagnation a chance.