Razones de los conflictos en un equipo

Los conflictos son normales. Estoy de acuerdo con los psicólogos que dicen que los directivos deben provocarlos a veces. Para mantener un ambiente sano en un equipo es útil estallar con emociones negativas de vez en cuando. Sin embargo, es importante no ir demasiado lejos. Al revelar los síntomas de la enfermedad, hay que tratarla de inmediato. Los conflictos pueden ser diferentes, y cada tipo requiere métodos especiales de tratamiento. Sin embargo, no son demasiados - sólo cuatro de ellos.

En 20 años de actividad, no he visto una sola empresa en la que no surjan estos conflictos. Son los más útiles e inofensivos, por el momento, claro. Sucede así. En una de las empresas en las que trabajé como vicepresidente de marketing, estalló un conflicto entre dos departamentos clave, el de marketing y el de ventas, durante la fase de ejecución del proyecto. El departamento de ventas estaba descontento porque constantemente les faltaban bonificaciones porque, según ellos, el departamento de marketing no entendía ni las demandas del mercado ni a los clientes. Al mismo tiempo, el departamento de marketing estaba seguro de que lo hacían todo bien, llevaban a cabo una buena investigación, pero el departamento de ventas simplemente no podía ponerse de acuerdo con las cadenas de tiendas. Todos sufrían.

Pedimos a los empleados que escribieran breves ensayos anónimos sobre cómo veían la empresa en la que trabajaban. Aunque todo el mundo trabajaba para una misma marca y en cada esquina había carteles con lemas y valores, resultó que todos los empleados tenían opiniones diferentes sobre la empresa, los compañeros se trataban como rivales y a nadie se le pasaba por la cabeza la idea de que todos estaban en el mismo equipo y que cada bonificación dependía de los esfuerzos comunes. Este tipo de relaciones entre colegas son más frecuentes de lo que se puede imaginar. Incluso las empresas que tienen éxito en la superficie a veces sólo funcionan en un 30% debido a estos mismos conflictos.

Cuando quedó claro el motivo de la escasa eficacia de ambos departamentos, intentamos unirlos en un solo equipo. Tuvimos que realizar muchas reuniones comunes en las que explicamos qué oportunidades prometía el nuevo posicionamiento a la empresa, a los clientes y a los socios, según qué principios se crearían nuevas líneas de productos. Los dos departamentos empezaron a tomar juntos decisiones sobre los productos, los materiales publicitarios, los precios y los canales de venta. Como resultado, revisamos completamente la línea de productos y, a pesar de la crisis y el cambio de marca, aumentamos nuestras ventas en un 35%.

Selecciono deliberadamente a personas con diferentes tipos psicológicos para el equipo. Me gusta cuando hay discusiones, varios puntos de vista, lucha por los tipos. En mi opinión, todo esto crea un impulso saludable en la empresa. Sin embargo, es importante no dejar pasar el momento en que el conflicto profesional se convierte en rencor personal. El borde es muy delgado y doloroso.

En una de las empresas, que era cliente mío, un conflicto latente entre el jefe del departamento de ventas y el director comercial llevaba años humeando. Estalló en llamas cuando al subordinado se le ofreció dirigir la nueva gran división de la empresa. Tras dos meses de lucha, que se tradujeron en un fuerte descenso de las tarifas, la alta dirección tuvo que despedir a ambos empleados con el corazón encogido.

Intento prevenir esos conflictos: en cuanto hay alguna sospecha, tengo una charla privada con cada empleado. Recomiendo a los directivos que observen con atención el comportamiento de los empleados durante los actos de la empresa. Ninguna prueba puede revelar los conflictos interpersonales mejor que las fiestas informales. Si esas fiestas se organizan correctamente, es muy fácil aliviar el estrés. Unir a las personas conflictivas en un equipo de juego ayuda mucho. Pruébalo, es más fácil de lo que parece.

Por cierto, me gustaría desmentir el mito de que este tipo de conflictos surgen más a menudo entre mujeres. Mi experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, los que se enzarzan en riñas emocionales son los hombres.

La mayoría de las veces tuve que enfrentarme a este tipo de conflictos. Aparecieron cuando nombré como jefes de departamento a estrellas consumadas con salarios elevados y ambiciones aún mayores. Estas estrellas suelen ser personas con talento, inteligentes y con éxito en su campo. Sin embargo, la otra cara de la moneda es el mal carácter y los prejuicios contra la gente de su entorno.

Las estrellas pueden presentarse bien, pueden negociar con los clientes con éxito, hacer proyectos brillantes, pero no son muy fáciles de trabajar para los empleados comunes. Sobre todo cuando las exigencias de la estrella al equipo no son muy claras o cuando tiene patrones y estereotipos sobre "cómo debe ser todo". En mi oficina nos llevamos perfectamente bien y estamos de acuerdo en todo con este tipo de empleados, pero puedo ver y oír lo difíciles que son las relaciones detrás de sus puertas. Por supuesto, puedes intentar suprimir el ego de la estrella con instrucciones, pero en este caso, prepárate para separarte de él o ella pronto.

Habiendo aprendido esto por las malas, ahora trato con cuidado a las estrellas que envían sus currículos por sí mismas y renuncio a atraerlas desde otras empresas. Prefiero desarrollar a los profesionales dentro de la empresa y hablarles honestamente de ello y de las perspectivas que tienen en caso de resultados brillantes. Invito a las estrellas a dirigir seminarios, a compartir experiencias, a veces a participar en algunos de los proyectos, pero contratarlas para un trabajo permanente, no, gracias.

Los valores del empleado no suelen coincidir con los de la empresa. A veces, un vendedor tiene que vender el producto en el que no cree, o un gran directivo está preocupado porque tiene que quedarse hasta tarde en el trabajo perdiéndose la formación y las reuniones con los amigos porque a su jefe le gusta nombrar largas reuniones al final de la jornada laboral. Esto lleva al descontento con la empresa, a la disminución de la motivación, al agotamiento emocional, a las bajas por enfermedad y al despido.

Estoy en contra de la violencia y la opresión y prefiero llegar a un acuerdo con cada empleado en cada caso concreto cuando mi intuición me indica los signos del conflicto intrapersonal. Las decisiones simples suelen ser suficientes. Un especialista valioso que ha perdido su motivación siempre puede ser destinado a otra área. Y a la persona que sufre de tensión emocional se le puede permitir venir a trabajar más tarde si ayer trabajó hasta tarde o incluso trabajar a distancia durante algún tiempo.