El principio de Peter: cómo los mejores empleados resultan ser incompetentes

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

No es de extrañar que todo esto tenga un impacto directo en los resultados empresariales: Los estudios de CEB SHL demuestran que más del 80% de la disminución del rendimiento no se debe a factores externos, sino a las acciones de los empleados.

Cualquiera que sea el problema de la empresa: la pérdida de clientes y su fidelidad, una reputación arruinada y un posicionamiento de marca poco claro, la baja calidad de los productos y los desequilibrios en la cadena de suministro, una fijación de precios errónea y un modelo de negocio mal planteado, inversiones sin sentido y alianzas poco rentables, en casi todos ellos la incompetencia desempeña el papel más importante.

¿Recuerdas cómo DEC y Kodak estuvieron al borde de la quiebra? Unos años antes, ambas empresas confiaban en los productos conocidos y de probada eficacia. Pero ignoraron los descubrimientos y soluciones que más tarde se convirtieron en la base de la nueva generación de tecnología. La razón fue la incompetencia del personal y los directivos encargados de la planificación estratégica y el análisis de las tendencias del sector a largo plazo.

El problema tiene dos soluciones. La primera es contratar más empleados de fuera de la empresa. Sin embargo, una situación económica difícil puede obligar a la mayoría de las organizaciones a reducir sus programas de contratación externa. La competencia entre los solicitantes durante la crisis puede duplicarse. Por ejemplo, a principios de 2015 el sitio web ruso de búsqueda de empleo hh.ru registró un aumento de 6 a 12 currículos por cada vacante debido a la crisis de la economía rusa.

Sin embargo, incluso en una economía pobre, las empresas nunca dejan de planificar el desarrollo de sus negocios. Al contrario, tratan de mantener y aumentar su cuota de mercado, mejorar la eficiencia de los procesos, lanzar nuevos productos y servicios. Para ello, necesitan personas, por lo que no es de extrañar que durante la crisis la mejora y la formación del personal existente sean más atractivas. Pero, ¿comprenden las empresas el potencial de sus empleados? Los estudios globales de CEB SHL afirman que, dentro de la contratación interna, las empresas rara vez utilizan herramientas de evaluación objetiva.

Sólo el 40% de las organizaciones encuestadas utilizan pruebas de habilidades y conocimientos para evaluar a su personal actual, mientras que para los candidatos externos estas pruebas serán ofrecidas por el 73% de las empresas.

La situación es similar con los cuestionarios de personalidad: sólo el 34% de las organizaciones los utilizan para la contratación y promoción internas, y el 62% - en el marco de la contratación externa. Peor aún es el caso de las pruebas de capacidades cognitivas e intelectuales: 24% y 59% respectivamente.

Resulta que las empresas tienden a comprobar sus candidatos internos con mucho menos cuidado. La principal fuente de información sobre estas personas es, en primer lugar, la opinión subjetiva de sus superiores y compañeros, en segundo lugar, los logros y éxitos pasados en el trabajo y, por último, algo que puede llamarse indicadores sociales: experiencia en la empresa o en puestos anteriores, diplomas y certificados, conexiones y recomendaciones, etc.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Por supuesto, hay muchas herramientas en el mercado que le permiten controlar a sus empleados para comprobar el grado de profesionalidad de cada uno de ellos. Las hay de muchas formas y tamaños, desde simples rastreadores de tiempo o capturadores de pantalla hasta avanzados programas multifacéticos como CleverControl, por ejemplo. Es innegable que este tipo de programas son útiles para mejorar los procesos de negocio en la empresa, pero cuando se trata de la evaluación de los empleados siempre es mejor evitar que un empleado incompetente consiga un puesto importante que descubrir después que algún ascenso fue un error.

¿Qué información sobre los candidatos internos ayudará a una empresa a elegir al más adecuado para un puesto vacante? ¿En qué fuentes de información se puede confiar?

Los resultados de un empleado en un nuevo puesto o en un nuevo entorno dependen principalmente de que tenga las competencias necesarias, que son comportamientos sostenibles y claramente exhibidos, consistentes y eficaces en situaciones reales de trabajo. No es tan fácil evaluar el nivel de competencias directamente, ya que requiere un centro de evaluación a gran escala y bien organizado. Durante el centro de evaluación, los candidatos demuestran el nivel real de su competencia, realizando diversos ejercicios que simulan en detalle los aspectos más importantes de las actividades laborales. Pero este procedimiento requiere mucho tiempo y recursos humanos.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Los resultados más fiables los demuestran las pruebas de aptitud profesional y los cuestionarios de personalidad; las entrevistas sobre competencias y las pruebas situacionales pueden ser fuentes de información adicionales útiles. Para sacar el máximo provecho del uso de estas herramientas en la contratación interna, hay que seguir estas 3 sencillas reglas:

Cada puesto cumplido, al que no se aplicaron herramientas de evaluación objetiva, es una fuente de riesgo para la empresa.

Todos los candidatos a un puesto deben ser evaluados por el mismo conjunto de herramientas.

Para que una evaluación sea realmente objetiva, es necesario utilizar las herramientas que sean relevantes para el puesto, que evalúen las cualidades necesarias para este puesto y que hayan demostrado su validez y fiabilidad.

La evaluación objetiva de los candidatos internos no sólo le ayuda a seleccionar lo mejor de lo mejor. El uso de modernas herramientas de evaluación para la contratación interna garantiza la mejora de la competencia en toda la organización y permite a cualquier empresa medir el potencial real de los empleados, la base de sus futuros logros y victorias.