Cómo controlamos a los empleados a distancia

Muchas empresas se abstienen de contratar a distancia porque temen perder el control. No está claro cómo garantizar que el especialista trabaje realmente durante ocho horas al día y no pierda su tiempo en las redes sociales. Las herramientas de supervisión de los empleados, como el seguimiento del tiempo, el control de asistencia, las instantáneas de la cámara web, etc., parecen ser una buena solución. En Technipe, utilizamos estas herramientas en combinación con un enfoque de gestión especial.

Siga leyendo para saber cómo mantenemos el flujo de trabajo en la empresa bajo el radar de forma eficiente y por qué funciona.

Confiamos en nuestros empleados. Es una afirmación bastante trivial para una historia sobre el control, pero efectivamente es así. Al mismo tiempo, estoy de acuerdo con el conocido proverbio: "Confía pero verifica". Y nosotros confiamos, pero controlamos. Sin embargo, antes de profundizar en los detalles de este control, debo explicar algunos acuerdos y trabajos iniciales que realizamos.

Cuando contratamos a un nuevo empleado, discutimos con él todas las condiciones: nos atenemos a la política de máxima transparencia. No puede haber ningún "yo quería decir": hay que hablar de todo.

Intentamos ser flexibles en todos los aspectos, teniendo en cuenta las particularidades de la vida en diferentes estados y las preferencias personales de los empleados. Por ejemplo, tenemos un horario estándar de 8-9 de la mañana a 5-6 de la tarde, que incluye una hora de descanso para comer en días laborables. Aunque, a veces, por circunstancias personales, un empleado desea tener, por ejemplo, una pausa de dos horas para comer o un descanso a una hora poco habitual. Los proyectos en los que trabajan los especialistas también pueden tener peculiaridades (por ejemplo, el cliente con el que el empleado debe mantenerse en contacto está en una zona horaria diferente). De todo ello hablamos al principio.

Hablamos no sólo de las horas de trabajo, sino también de otros aspectos de nuestra cooperación. Entre ellos, las responsabilidades relativas a las liberaciones (el hecho de que todo el equipo deba estar disponible a la hora fijada), las posibilidades de realizar viajes de trabajo una o dos veces al año, etc. De hecho, acordamos los marcos en los que cooperaremos.

Tenemos términos que el empleado debe cumplir si perturba estos marcos. Si el empleado necesita empezar el trabajo más tarde, salir antes o tener un día libre por alguna circunstancia, debe hacerlo abiertamente y notificarlo a su equipo. En teoría, el empleado debe recuperar el periodo perdido. Sin embargo, nuestra política corporativa prevé un permiso de tiempo que no tendrá consecuencias. Un empleado tiene derecho a obtener dos días libres adicionales al año sin tener que explicar los motivos. Si se superan las "ausencias permitidas", el empleado siempre puede tomarse un día de su permiso retribuido o un día libre no remunerado o recuperar el tiempo perdido tras acordarlo con el equipo. Lo principal es avisar con antelación. Intentamos minimizar las palizas y la ruptura de los acuerdos con la ayuda de condiciones flexibles.

no malgastar los esfuerzos en aplicar prácticas de control de llamadas o herramientas de microgestión, como las herramientas de control de asistencia en línea o la vigilancia por webcam. Desde mi punto de vista, son inútiles para el trabajo intelectual. Primero hay que invertir en la compra de las herramientas y luego perder tiempo y esfuerzo en revisar los informes. Además, no te dan la respuesta de si el empleado ha completado la tarea o no.

Sin embargo, he cambiado de opinión después de descubrir CleverControl. Esta herramienta es más asequible que otras y tiene una funcionalidad impresionante, desde la fijación de la hora de encendido y apagado del ordenador hasta el seguimiento de las aplicaciones en ejecución.

Al principio, me preocupaba que los empleados autoorganizados trataran negativamente estas herramientas. Las personas que anteponen el resultado al proceso se sienten incómodas cuando son observadas. Su motivación disminuye, y no podemos permitirlo. Por suerte, CleverControl funciona de forma discreta y poco intrusiva: no tiene una interfaz en el ordenador del empleado y no es evidente para éste. Ayuda a aliviar el estrés de la supervisión hasta el punto de que la persona se olvida totalmente del programa.

Damos prioridad al resultado, no al proceso.

Por eso configuramos el programa según nuestras necesidades: desactivamos la monitorización de sitios web, el keylogging, la monitorización de redes sociales y un par de funciones más que recogían datos que no nos interesaban. Es bastante fácil de hacer porque CleverControl es flexible hasta el punto de que puedes desactivar casi todas las opciones de monitorización. En lo que nos centramos principalmente es en las estadísticas de tiempo activo, las aplicaciones en las que trabajan los empleados y, ocasionalmente, Live Viewing para comprobar la asistencia.

Hasta ahora sólo hemos hablado de nuestros acuerdos con los empleados. La forma de controlar el cumplimiento de estos acuerdos depende de las peculiaridades del proyecto.

Technipe se centra principalmente en la realización de tareas complejas "llave en mano". En este caso, decidimos cómo trabajar en el proyecto y dividimos las tareas en subtareas sencillas. Después, el director del proyecto o el jefe del equipo (o ambos en algunos proyectos) trabajan según la metodología ágil de forma habitual. Como todos los equipos, tenemos sprints semanales y llamadas diarias que nos permiten coordinar el flujo de trabajo.

Suponemos que el empleado está en actividades prácticas todo el tiempo. En consecuencia, asignamos tareas, establecemos videoconferencias, etc. El flujo de trabajo no consiste en recibir las tareas de la semana y completarlas solo. Los equipos interactúan constantemente, lo que es aún más importante en el formato de trabajo a distancia que en la oficina. Es imposible desaparecer de esta interacción sin que se note.

Como el trabajo se realiza dentro de un equipo, el control de los empleados remotos no difiere mucho del seguimiento de las oficinas de las empresas distribuidas cuando, por ejemplo, una parte del equipo está en la capital y la otra en otro estado. Si se producen posibles incumplimientos de plazos, retrasos de empleados individuales u otros problemas, se hacen patentes en el plazo de una semana. Esto permite actuar rápidamente sobre la situación. En otras palabras, aquí no hay dificultades cruciales.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

No utilizamos los métodos populares para evaluar al personal y su participación, por ejemplo, la encuesta 360. No nos ponemos como objetivo medir el trabajo de nuestros empleados mediante métricas de RRHH, ya que no nos dan la información que necesitamos. Toda la comunicación del proyecto es informal, con un lenguaje sencillo. Pero para ver la situación de forma más o menos objetiva, tenemos un plan para cada empleado para varios meses. Incluye las tareas que deben realizar y los objetivos personales, como el aprendizaje de nuevas herramientas, tecnologías o lenguajes de programación. El empleado crea este plan junto con su supervisor.

Para proteger a los especialistas técnicos del agotamiento, les damos la oportunidad de cambiar de proyecto si, por ejemplo, están cansados de la pila tecnológica. En un principio, la empresa afirma que se trata de una práctica habitual que no conlleva sanciones económicas ni de otro tipo. Por eso, un empleado nos hace saber cualquier problema libremente en las primeras fases, y podemos hacer cambios en el proyecto con pérdidas mínimas después de discutirlos y dejar tiempo para formar a un nuevo especialista.

Hay algunos proyectos en los que una parte del equipo de Technipe trabaja junto con los especialistas del cliente. En términos de control, estos proyectos causan muchos más problemas. La diferencia es crucial. En el primer caso, tenemos un equipo interno habitual, sin embargo, en el segundo, no tenemos acceso a una parte del equipo, y nuestra influencia en el proyecto se limita a los marcos que hemos establecido al principio. En esta situación, las relaciones con el cliente construidas con esfuerzo conjunto son la clave.

Aparte de CleverControl, nuestro principal instrumento de control del rendimiento es recabar las opiniones de los clientes en cuyos proyectos trabajan los empleados. Los gestores de cuentas se ponen en contacto con el cliente no menos de dos veces al mes para discutir si cada empleado y todo el equipo completan la tarea establecida:

• Si el trabajo cumple las normas de calidad;

• si el trabajo se realiza a tiempo;

• si hay retrasos;

• lo que les ha gustado o no les ha gustado del trabajo recientemente;

• lo que un especialista individual puede mejorar en su trabajo.

Hacemos las mismas preguntas a nuestro equipo, pero mucho más a menudo. Permiten a los directivos comprender en qué fase se encuentra el proyecto como si se tratara de un equipo interno. Como ya he mencionado, en las llamadas regulares no sólo hablamos del proyecto, sino también del desarrollo personal del empleado. Cuando el empleado trabaja con los especialistas del cliente, éste puede contribuir a su plan de desarrollo si cree que el empleado carece de algunas competencias técnicas.

Como resultado, controlamos a nivel de las métricas básicas: la calidad (en términos de desarrollo de software: estilo de código, plazos, etc.) tomando sólo los datos más valiosos del software de supervisión. Todo el mundo está contento. Tenemos en cuenta las peticiones del cliente; el trabajo sigue adelante. El empleado tiene un cierto nivel de implicación en el proyecto. No se limita a escribir el código, sino que forma parte del equipo del proyecto y recibe la información necesaria.

Evidentemente, no todos los empleados pueden evaluar su contribución con otros participantes. Los empleados deben estar bien organizados y tener algunas habilidades blandas. Cuando tienen un problema, no pueden esperar a que desaparezca. Por el contrario, deben intentar resolverlo. Si requiere la ayuda de otros miembros del equipo, el empleado debe hablar del problema abiertamente. No todo el mundo puede hacerlo: por eso tenemos en cuenta las habilidades blandas necesarias en el proceso de contratación. Y este es otro componente de nuestro sistema de control: si creemos que el candidato no encaja en el flujo de trabajo, no lo contratamos.

Debo decir que, independientemente de las habilidades blandas que pueda tener el empleado, todo el mundo tiene momentos en los que su cerebro no funciona debido a una enfermedad, problemas familiares, etc. Para nosotros, no es motivo de despido. Pero esperamos que el empleado nos comunique el problema y encontremos juntos una solución, por ejemplo, darle una baja no planificada. Incluso si el empleado no habla de ello, vemos los cambios en la comunicación personal e intentamos ayudar. Es otra razón por la que la comunicación con los empleados es esencial.

Todo el mundo comete errores. Nuestro sistema de control también tuvo algunos. Sin embargo, organizamos nuestros procesos de trabajo para que el precio de un error sea mínimo.

Dividimos cada tarea en subtareas que no requieren más de 32 horas para su realización. Por un lado, requiere mucho trabajo en la fase de evaluación. Teniendo en cuenta esto, no participamos en concursos, licitaciones u otras evaluaciones en las que la preventa difícilmente dará lugar a un proyecto. Sin embargo, si las negociaciones llegan a calcular los costes, intentamos obtener el mayor número de detalles posible. Las ocho horas adicionales dedicadas a los detalles nos permiten reducir el presupuesto del proyecto y cumplir los plazos inicialmente establecidos. Se trata de proyectos de los dos tipos mencionados.

Si el empleado falla por alguna razón, nos enteramos en unos días, un par de semanas en el peor de los casos, no en seis meses. El empleado puede tener problemas objetivos o no utilizar el mejor enfoque para completar la tarea; en este caso, nos unimos y ayudamos.

Hubo situaciones en las que los plazos se retrasaron. Se vivía por el número de tareas similares que el empleado realizaba y por los comentarios del cliente. Los problemas se daban en los proyectos en los que trabajábamos con los especialistas del cliente. Era entonces cuando todos nuestros mecanismos de control en la fase inicial funcionaban mejor. Incluso antes de que el cliente nos comunicara abiertamente los problemas, habíamos notado señales de alarma dentro del equipo. En uno de los casos, tuvimos un poco de tiempo extra para dar al empleado una oportunidad de mejorar. No aprovechó esta oportunidad, pero aun así conseguimos resolver el problema para que no tuviera casi ningún impacto en el proyecto. Tuvimos que desprendernos del empleado. Aunque, sinceramente, el despido es una medida extrema para aquellos empleados que llevan tiempo trabajando en la empresa y mostrando resultados satisfactorios anteriormente. Intentamos encontrar algunos puntos de acuerdo y resolver la situación de otra manera con esos empleados.

En lugar de la conclusión, me gustaría señalar que nuestra experiencia difícilmente puede aplicarse en cualquier empresa. Hay que reconsiderar toda la llamada cultura empresarial, cambiando el enfoque del proceso al resultado. Para Technipe fue relativamente fácil porque la empresa se construyó inicialmente sobre este principio. Sin embargo, tuvimos que aprender muchas cosas de nuestra propia experiencia. Y seguimos nuestro camino, mejorando los procesos con los conocimientos adquiridos.