¿Supervisión o vigilancia de los empleados?

La gestión del tiempo es una parte muy importante de la organización del proceso de trabajo en cualquier empresa. Sin embargo, si algunos directivos tienden a hacer la vista gorda ante las libertades de algunos empleados, otros utilizan el método del control total. Pero qué método es más productivo y no va demasiado lejos, puedes descubrirlo en este artículo.

Según los expertos, hay tres tipos de empleados en cualquier empresa. Son los especialistas de alto rendimiento, los empleados medios que realizan sus tareas "bien" y los que no pueden cumplir los planes y violan regularmente la disciplina. Y para cada uno de estos empleados los directivos deben tener un enfoque diferente. "Está claro que se puede hacer la vista gorda ante los raros casos de empleados profesionales valiosos que llegan tarde", dice la profesora de empresariales Sara Ramos, "en cuanto a la segunda categoría hay que hacer un seguimiento de cualquier retraso, averiguar su motivo y, dependiendo de lo relevante que sea la razón, tomar una decisión adecuada. En estos casos es posible la amonestación.

Si el empleado llega tarde repetidamente y el motivo es insignificante, la reprimenda puede estimular al empleado a corregir su comportamiento y mejorar la calidad del trabajo. Ignorar estos hechos, por el contrario, será el incentivo para una mayor negligencia y la consiguiente impuntualidad. Si el motivo de la tardanza es válido, se puede perdonar al empleado". Con los infractores constantes de la disciplina hay que utilizar una táctica diferente. En este caso, se requiere una reprimenda, pero con retroalimentación. "El número de infracciones disciplinarias permitidas es diferente en cada empresa, deben regirse por el Código de Conducta Empresarial y las normas corporativas", dice Sara Ramos. "Cuanto más haya interpretaciones individuales en relación con este tema, más se provoca a los empleados negligentes".

Los expertos señalan que lo importante no es la cantidad de tiempo que el empleado llega tarde, sino la regularidad de la impuntualidad. Eso es lo que, en última instancia, conduce a una disminución de la productividad. "La impuntualidad puede ser sistemática o una rara excepción en el comportamiento del empleado", dice el bloguero Jesse Allen, "El castigo por ello es apropiado cuando el empleado lo hace repetidamente y no ha tomado ninguna medida para eliminar las razones de la impuntualidad. Sin embargo, en ocasiones es recomendable ayudar al empleado a averiguar los motivos y ayudarle a mejorar la puntualidad."

Además de la impuntualidad, la productividad puede reducirse considerablemente si los empleados sacan a relucir sus asuntos personales durante el horario de trabajo. Como señalan los directivos, los empleados más "ingeniosos" pueden incluso montar su propio negocio y sustraer recursos a la empresa, como robar clientes, por ejemplo. "La actividad de cualquier empleado puede ser tanto productiva como improductiva", dice el jefe de proyecto de CleverControl, Christopher Hughes. "Si el responsable de marketing de SMM pasa tiempo en Facebook, trabaja para el desarrollo de la empresa. Y si lo mismo hace un programador, es una cuestión personal. Del mismo modo, las páginas web de búsqueda de empleo cuando las visita un responsable de RRHH se convierten en una herramienta para resolver los problemas de la empresa, pero cuando las visita un vendedor se convierten en una señal de la intención del empleado de marcharse". Así, para cada profesión existe su propia lista de programas y sitios web productivos e improductivos.

Para el seguimiento de los empleados, los ejecutivos pueden utilizar sistemas especiales para recoger información sobre sus subordinados. Este método es especialmente relevante para los empleados de TI y SMM. "Lo específico del trabajo de SMM-manager es que el resultado de cada paso puede ser monitorizado con mucha antelación", dice Jesse Allen, "ni siquiera es necesario distraer al empleado, porque las estadísticas están abiertas y se actualizan constantemente. Queda claro cuándo está más activo o inactivo. Además, el resultado es claramente visible, lo que permite hacer ajustes". El seguimiento en sí es invisible para el empleado, por lo que no puede decir en qué momentos se ha realizado exactamente el control, y presume de que es constante. Esto motiva a trabajar siempre con eficacia.

"En las conversaciones con nuestros clientes hemos identificado una especie de umbral: el 80% del tiempo de trabajo debe dedicarse a las tareas laborales", dice Christopher Hughes, "el resto del tiempo puede dedicarse a las pausas, los asuntos personales y el ocio". Por cierto, es necesario animar a los empleados a que no descansen delante de sus ordenadores. Lo mejor es salir a tomar el aire".

Para no ir demasiado lejos en la supervisión de los empleados y no ser considerado el tirano ejecutivo, los expertos recomiendan utilizar los sistemas de seguimiento sólo para la optimización de los procesos de negocio, pero no para castigar o acusar a los empleados. "Si un empleado pasa demasiado tiempo en sitios web de entretenimiento, hay que darle más tareas de trabajo, - dice el fundador de StarrCounter Jacob Rogers. - Si un empleado siempre llega tarde al trabajo, no se queda hasta tarde en la oficina y no cumple con las tareas asignadas a tiempo, entonces está muy por detrás de sus compañeros y no merece bonificaciones. Y si se le avisa de ello a principios de mes, es probable que este empleado intente no cometer errores. Por lo tanto, para no ir demasiado lejos con el seguimiento, es necesario librar a los empleados de todos los temores y malentendidos en la fase de implantación del sistema, con el fin de establecer reglas claras y el propósito del uso de este seguimiento". En cualquier caso, las normas de supervisión de los empleados adoptadas por la empresa no deben provocar protestas en el equipo.

"Un empleado tiene que conocerlo en el proceso de contratación y, por tanto, aceptar las normas. No hay productividad sin control, y éste debe configurarse al detalle para ahorrar tiempo. El castigo por una infracción debe ser inevitable, así como una recompensa por el buen rendimiento", dice Jesse Allen.