As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
Establecer los objetivos
Lo más fácil para mí, como director de RRHH, habría sido desarrollar un sistema de evaluación yo mismo. Pero entonces, en primer lugar, podría pasar por alto algunos detalles importantes de los procesos de trabajo de los distintos departamentos y, en segundo lugar, podría enfrentarme a la resistencia de los colegas a la nueva herramienta de evaluación si no los incluía en el proceso de desarrollo. Así que, en primer lugar, propuse a mis colegas de otros departamentos que se reunieran y crearan un grupo de trabajo para desarrollar un nuevo sistema de medición del rendimiento.
Hablamos de los objetivos que todos queríamos alcanzar: qué lugar queremos ocupar en el mercado, qué nivel de calidad y servicio al cliente queremos ofrecer, qué tipo de relación queremos ver en nuestra empresa, etc. Desglosamos estos objetivos generales en objetivos más pequeños para cada directivo y empleado. Aquí podríamos utilizar indicadores como la tasa de producción, los costes, las ventas y la satisfacción del cliente. En nuestro caso, por ejemplo, los criterios de evaluación para el jefe del departamento de ventas eran la aplicación del plan de ventas, la facturación del departamento, el desarrollo del equipo y el índice de satisfacción de los clientes.
Escala de valoración
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
El momento de la verdad
La evaluación de la eficacia de los empleados decidimos realizarla una vez al año. La primera vez la hicimos en modo de prueba y advertimos que no se tomaría ninguna decisión negativa. De este modo intentamos reducir la ansiedad ante el nuevo evento y también verificar que los criterios elegidos eran correctos. La reunión con un empleado para discutir los resultados de su trabajo es la culminación de todo el evento. Afecta al estado de ánimo para los próximos meses de trabajo y debe seguir siendo positivo.
Tras la primera prueba de evaluación, nuestro equipo directivo coincidió en que fue un ejercicio muy útil para todo el equipo. Por supuesto, había cosas que había que cambiar, pero optamos por mantener los principios básicos. Así que identificamos varias recomendaciones para que la evaluación beneficiara aún más a ambas partes:
Ambiente positivo. Una actitud positiva ayuda a tener una comunicación más abierta, y la comunicación abierta, a su vez, le permite estar en la misma página con los empleados y les inspira a alcanzar nuevos logros.
Escuche. Empiece preguntando a un empleado cómo evalúa su propio trabajo. Escuche y ofrezca sus comentarios.
Elogie. Fíjese en lo que hace un empleado cuando trabaja bien. Algunos directivos se olvidan de hacerlo y dan por sentado el buen trabajo. Al mismo tiempo, al notar el éxito de los empleados, refuerza psicológicamente su buen comportamiento. Dígale al empleado cómo sus esfuerzos le ayudan a usted, como director, a alcanzar los objetivos del departamento, y a la empresa, sus objetivos generales.
Un futuro maravilloso. Háblale de sus perspectivas sobre lo que le espera si domina las habilidades que tiene poco desarrolladas en este momento. Encienda el entusiasmo con los pensamientos sobre el futuro.
¿Qué hacer si no ha podido alcanzar todos los objetivos?
Desarrollo en lugar de látigo. Cuando hable de los fracasos del empleado, tómese el tiempo suficiente para hablar del desarrollo de sus habilidades. Averigüe por qué el empleado no ha logrado los objetivos. Eso le ayudará a conseguirlos la próxima vez. Discutid juntos los pasos concretos para desarrollar las habilidades necesarias.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
