El palo y la zanahoria: 6 principios para evaluar con éxito a los empleados

Como dijo una vez Peter Drucker, uno de los teóricos del management más influyentes del siglo XX: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Durante el periodo de crecimiento, todas las empresas se plantean la introducción de la evaluación del rendimiento del personal. Hemos pedido a profesionales de la gestión de recursos humanos que compartan anónimamente sus experiencias y cuenten cómo empezar a establecer objetivos para los empleados y evaluar la calidad de su rendimiento.

"Solía trabajar en una pequeña empresa, donde no había un sistema de evaluación ni normas de revisión de las primas. Se aumentaba el sueldo a los que lo pedían o a los que, según la opinión del jefe de línea, trabajaban bien, aunque cada jefe tenía diferentes criterios de "buen trabajo". Una vez al año, todos los supervisores directos se reunían y mantenían un acalorado debate sobre quién era más merecedor de un ascenso. El presupuesto no era suficiente para dar vida a todas las propuestas, por lo que cada vez había alguien que creía que su equipo estaba infravalorado. La solución a este problema estaba delante de nosotros: desarrollar un sistema de evaluación transparente que mostrara tanto a los directivos como a los empleados lo que es realmente importante en el trabajo y lo que luego puede ser evaluado por la empresa."

Lo más fácil para mí, como director de RRHH, habría sido desarrollar un sistema de evaluación yo mismo. Pero entonces, en primer lugar, podría pasar por alto algunos detalles importantes de los procesos de trabajo de los distintos departamentos y, en segundo lugar, podría enfrentarme a la resistencia de los colegas a la nueva herramienta de evaluación si no los incluía en el proceso de desarrollo. Así que, en primer lugar, propuse a mis colegas de otros departamentos que se reunieran y crearan un grupo de trabajo para desarrollar un nuevo sistema de medición del rendimiento.

Hablamos de los objetivos que todos queríamos alcanzar: qué lugar queremos ocupar en el mercado, qué nivel de calidad y servicio al cliente queremos ofrecer, qué tipo de relación queremos ver en nuestra empresa, etc. Desglosamos estos objetivos generales en objetivos más pequeños para cada directivo y empleado. Aquí podríamos utilizar indicadores como la tasa de producción, los costes, las ventas y la satisfacción del cliente. En nuestro caso, por ejemplo, los criterios de evaluación para el jefe del departamento de ventas eran la aplicación del plan de ventas, la facturación del departamento, el desarrollo del equipo y el índice de satisfacción de los clientes.

Cada indicador debe ser evaluado de alguna manera. Hemos elegido una escala de valoración de cinco puntos para cada indicador: Muy por encima de las expectativas - Por encima de las expectativas - Como se esperaba - Por debajo de las expectativas - Muy por debajo de las expectativas. No es conveniente utilizar escalas de cinco puntos, como números del cero al cuatro o letras de la A a la F. Culturalmente se asocian a las notas escolares e impiden un enfoque objetivo de la evaluación porque cualquier nota inferior a "3" o "B" parecerá un mal resultado. Para cada nota, hemos designado la escala de indicadores correspondiente. Por ejemplo, la ejecución del plan de ventas inferior al 60% se evaluó como "Muy por debajo de las expectativas", entre el 61 y el 80% - "Por debajo de las expectativas", entre el 81 y el 100% - "Como se esperaba", entre el 101 y el 120% - "Por encima de las expectativas". Lo mismo ocurrió con todos los demás indicadores.

La evaluación de la eficacia de los empleados decidimos realizarla una vez al año. La primera vez la hicimos en modo de prueba y advertimos que no se tomaría ninguna decisión negativa. De este modo intentamos reducir la ansiedad ante el nuevo evento y también verificar que los criterios elegidos eran correctos. La reunión con un empleado para discutir los resultados de su trabajo es la culminación de todo el evento. Afecta al estado de ánimo para los próximos meses de trabajo y debe seguir siendo positivo.

Tras la primera prueba de evaluación, nuestro equipo directivo coincidió en que fue un ejercicio muy útil para todo el equipo. Por supuesto, había cosas que había que cambiar, pero optamos por mantener los principios básicos. Así que identificamos varias recomendaciones para que la evaluación beneficiara aún más a ambas partes:

1. Ambiente positivo. Una actitud positiva ayuda a tener una comunicación más abierta, y la comunicación abierta, a su vez, le permite estar en la misma página con los empleados y les inspira a alcanzar nuevos logros.

2. Escuche. Empiece preguntando a un empleado cómo evalúa su propio trabajo. Escuche y ofrezca sus comentarios.

3. Elogie. Fíjese en lo que hace un empleado cuando trabaja bien. Algunos directivos se olvidan de hacerlo y dan por sentado el buen trabajo. Al mismo tiempo, al notar el éxito de los empleados, refuerza psicológicamente su buen comportamiento. Dígale al empleado cómo sus esfuerzos le ayudan a usted, como director, a alcanzar los objetivos del departamento, y a la empresa, sus objetivos generales.

4. Un futuro maravilloso. Háblale de sus perspectivas sobre lo que le espera si domina las habilidades que tiene poco desarrolladas en este momento. Encienda el entusiasmo con los pensamientos sobre el futuro.

1. Desarrollo en lugar de látigo. Cuando hable de los fracasos del empleado, tómese el tiempo suficiente para hablar del desarrollo de sus habilidades. Averigüe por qué el empleado no ha logrado los objetivos. Eso le ayudará a conseguirlos la próxima vez. Discutid juntos los pasos concretos para desarrollar las habilidades necesarias.

2. "No lo haga personal. Al estimar las áreas en las que el empleado no tuvo éxito, hable siempre de ejemplos concretos en los que el empleado se equivocó, no diga "no puede hacerlo" o "no es capaz" ni ninguna otra característica negativa de su personalidad. Explique cómo su mal trabajo afecta a los resultados generales.

Un año después de la primera evaluación, empecé a notar que durante las entrevistas de trabajo los directivos mencionaban a menudo el sistema de evaluación como una confirmación de los principios de transparencia y equidad en la empresa. Dos años después, los empleados empezaron a pasar por el departamento de RRHH para saber la fecha de la próxima evaluación programada, porque querían hablar de su desarrollo personal con su superior lo antes posible. Me parece que la evaluación se ha convertido en un proceso natural en nuestra vida laboral. Además, el término "mascota del jefe" ha desaparecido del vocabulario de nuestro equipo, porque ahora todos tienen las mismas posibilidades de éxito durante la evaluación de la productividad.

Antes de implantar este tipo de sistema en su empresa, consiga el apoyo de sus colegas. Vaya de lo general a lo personal: el objetivo de la empresa - el objetivo de un departamento - el objetivo de un empleado - indicadores específicos. Elogie, pero no se olvide del desarrollo. Y ayude a sus empleados a ser mejores.