Todo el mundo ha conocido a un jefe que quiere involucrarse, establecer sus propias reglas y participar en la resolución de todos los problemas. El resultado es que los empleados se desmotivan y no tienen iniciativa, ya no se sienten personalmente responsables del resultado y no creen en el proyecto. En primer lugar, hay que enseñar a los compañeros a ser lo más autónomos posible. El jefe espera que su equipo no se limite a hacer recados, sino que marque el rumbo de la resolución de la tarea basándose en su experiencia, conocimientos y planificando un cierto número de posibles escenarios de desarrollo de la situación. Esto permite que los miembros del equipo entiendan que la decisión ha sido tomada por ellos mismos, les implica en el proceso, les hace creer en él y ser plenamente responsables de él. Sin duda, este enfoque requiere cierto equilibrio y talento por parte del directivo: ¿cómo guiar al empleado si lo que sugiere no es claramente lo que necesita? Es incluso mejor guiarles de tal manera que estén seguros de que es su propia decisión. Entonces el efecto no tardará en llegar: la persona se arraigará al proyecto, lo vivirá, será responsable de él. Cuando una persona llega a la empresa, al principio hay que utilizar el método de "gestión manual": controlar al nuevo empleado y decirle qué y cómo tiene que hacer. Tras supervisar cómo se enfrenta al trabajo, si es capaz de generar ideas y cumplir las tareas establecidas, puedes dejarle "flotar libremente".
El importante equilibrio
En cuanto al equilibrio, es el equilibrio entre "yo soy el jefe" y "yo soy el líder". Es raro que un directivo se niegue a sí mismo el placer de ser "mandón", pero es importante controlar este proceso. Suele ser necesario cuando el proyecto está en fase de crisis, se requiere el análisis de números y datos y el flujo de trabajo ha empeorado pero el responsable no reacciona ante el problema. En este caso hay que tomar la gestión del proyecto en sus manos y "solucionarlo": se hace esto, se hace lo otro y lo otro. Sin embargo, en estos momentos el equipo no se preocupa porque sabe que si el jefe asume la gestión del proceso, hay razones de peso para ello. En situaciones menos críticas se puede aplicar el modelo "el líder - el equipo", cuando el jefe y los subordinados discuten, se ponen de acuerdo, hacen una lluvia de ideas, etc. El establecimiento de prioridades no es menos importante. Cuando hay una tarea que requiere una implicación total, obviamente, las demás tareas reciben mucha menos atención y tiempo. Para que los empleados eviten la crisis de las tareas sin resolver y la necesidad de defenderse, es importante que especifiques qué tarea debe cumplirse ahora y cuál se pospone por un tiempo. También es útil para ti como jefe: los subordinados verán que el jefe no se limita a "cortar" las tareas, sino que entiende realmente quién hace qué. La jornada laboral no es interminable y el establecimiento de prioridades desempeña un gran papel.
Los subordinados deben hacer todo y el jefe dirá "sí" o "no"
Esto ocurre con los directivos recién nombrados: la persona acaba de tomar posesión de su cargo y ha decidido delegar todas las tareas en el equipo de una vez e incluso enviar respuestas a los mensajes entrantes a los subordinados con una nota FYI (para su información). Por lo general, esto provoca una gran reacción negativa de los empleados, falta de voluntad para participar en el proceso, problemas con la gestión del tiempo y retrasos. Delegar significa crear un equipo en el que se distribuyan las responsabilidades y las funciones, es decir, la organización del proceso con los plazos indicados, los rendimientos, el líder y los objetivos. El objetivo de delegar es dar a la persona el área de responsabilidad adicional para motivarla, no para liberarse de la responsabilidad y pasarla a otra persona. Al mismo tiempo, no significa que no penetres en el asunto, sino que dedicas menos tiempo a los procesos de trabajo y haces que una persona sea responsable de todo y que ésta organice todas las acciones necesarias (reuniones, llamadas, comunicación con las regiones, etc.). Además, es muy importante que conozca las tareas del departamento que dirige y que esté preparado para responder a cualquier pregunta. Por ejemplo, yo nunca reenvío cartas que han sido escritas por mis empleados, no por mí: organizamos una reunión, intentamos profundizar en el asunto, hago algunas correcciones. El jefe es el último eslabón, por eso es importante dedicarle tiempo, "empaquetar el producto" antes de seguir enviándolo - "arriba". Es una forma estupenda de establecer la disciplina en el equipo: sé que mis empleados nunca envían nada sin que yo lo revise y saben que lo compruebo todo y que, si tengo dudas, las resolveremos juntos, corregiré algo si es necesario y enseñaré cómo hay que hacerlo. El jefe también es un protector de su equipo. A veces se puede ver a un jefe diciendo que algo no fue culpa suya, sino de su subordinado. No funciona así. El jefe debe comprobar todo por sí mismo, discutir todas las cuestiones posibles y corregir todos los errores, es decir, ser un experto interno. Sólo en este caso se le puede llamar jefe y no un mensajero que se limita a reenviar la información.
Tomar los logros de los empleados como propios
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
