17 conceptos erróneos de los jóvenes líderes: Parte 2

CleverControl sigue averiguando cuáles son los errores más frecuentes de los líderes inexpertos.

Los subordinados no cumplen

Dorothy Richardson continúa:

"Si hablamos de líderes "maduros", podemos notar que a menudo no permiten que los subordinados crezcan al seguir confiando en que no pueden cumplir con las tareas encomendadas. Algunos directivos experimentados están convencidos de que son indispensables y a menudo no están preparados para los cambios internos de la estructura de la empresa, que se producen bajo la influencia de los cambios en la situación económica. Algunos directivos experimentados se equivocan al pensar que sus empleados no necesitan ser enseñados, que deben aprender todo por sí mismos. Sin embargo, el hecho es que los directivos tienen que guiar a sus empleados y no enseñarles todo desde cero".

Los subordinados no deben "saber demasiado"

Dice Christina Levin, formadora-consultora principal de Inter Thunder:

"No voy a dar a mi personal suficiente información, ya que puede filtrarse a los competidores". El gran líder militar ruso Alexander Suvorov creía que dar a cada soldado toda la información necesaria en su totalidad antes de realizar un ataque es crucial. Son muchos más los pros de esto que los contras de la fuga de información".

Para alcanzar la meta basta con esforzarse un poco más; para llegar a tiempo basta con ser más rápido

Johnny Daniels, Director General del centro de desarrollo empresarial y profesional "ProsWise comenta:

"Los supervisores novatos tienden a sobrestimar su poder, anhelan demostrar su valía y tienen poca experiencia. Por ello, desarrollan muchos conceptos erróneos típicos:

  • Lo más importante es marcarse un objetivo trabajar un poco más y todo saldrá a la perfección y casi inmediatamente.
  • El equipo y las relaciones con la gente son muy importantes. El equipo me apoyará y será mi hombro para apoyarme.
  • Todas las personas quieren trabajar para conseguir buenos resultados y se esfuerzan por desarrollarse. Lo único que hace falta es motivarlas adecuadamente.
  • Sé cómo hacer todo, pero la gente que me rodea es estúpida y perezosa, así que no se les puede confiar nada y tengo que hacerlo todo yo sola.
  • Mi agenda es demasiado pequeña. Las tareas "no caben" en la agenda diaria y semanal. Hay que acelerar para que todo esté planificado a tiempo".

Cualquier asunto debe ser "almacenado" durante un tiempo

Johnny Daniels continúa:

"Los directivos con experiencia ya conocieron el sabor de las victorias y las derrotas, experimentaron la emoción y la decepción, y ahora miran todo con frialdad y cinismo. Esta posición crea conceptos erróneos de otro tipo:

  • Las tareas son interminables, los proyectos se suceden, y la salud y el sistema nervioso no pueden curarse como por arte de magia.
  • Antes de empezar a hacer algo, es necesario pensar bien las cosas y posponer el asunto. Luego hay que volver a pensarlo. Y si la cuestión no desaparece sólo entonces usted tiene que tratar.
  • Si existe la posibilidad de que surjan dificultades durante un proyecto, surgirán. Y aparecerán no solo donde usted lo espera.
  • Los resultados de los proyectos siempre están por debajo de las expectativas, y los recursos gastados siempre están por encima.
  • La naturaleza humana es primitiva: sólo los miedos y los vicios motivan a trabajar.

Cuando el gato no está, los ratones no juegan

Comenta Brian Cook, fundador del servicio en la nube para la administración remota SlamTools:

"La idea errónea es "mis subordinados están tan motivados como yo". Prepárate para que, en cuanto salgas por la puerta, cada subordinado se ocupe de sus asuntos personales. Y cuando tú estás de vacaciones, tus subordinados también lo están".

Dice Amy Foster, directora de la agencia creativa NowGun:

"El mayor error de los nuevos empresarios es confiar ciegamente en el personal, tanto de gestión como de nicho. Podrían enfrentarse a robos financieros, a la sustracción de documentos y a la pérdida de su cartera de clientes.

La regla principal aquí es confiar menos, firmar acuerdos legalmente infalibles con los empleados, crear un sistema de almacenamiento de documentos en la empresa y transferir más datos a la nube bajo contraseña segura."

El líder no es un vendedor

Está muy mal. Brian Cook continúa:

"Otro concepto erróneo es que "el jefe de un departamento no puede dedicarse a las ventas en absoluto". En realidad, todo líder debe dedicarse a "vender" sus resultados y ser capaz de "vender" ideas a sus subordinados."