Dar nueva vida a una empresa y salir de la rutina puede hacerse si se hacen las preguntas adecuadas. Christine Castillo, consultora de gestión del rendimiento, socia de la empresa Stride, aconseja a los directivos cómo actuar en tiempos de crisis.

¿Hay motivos para el pánico?

About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "

HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.

Así que antes de que cunda el pánico por empezar a despedir gente, hay que sentarse a pensar si esto es lo que realmente necesita su empresa. En tiempos de crisis es el momento de revisar tu estrategia.

¿De quién depende?

En cualquier organización hay partes interesadas; es un grupo de individuos que afectan a la empresa y dependen de ella. En primer lugar, son los accionistas, los clientes, los proveedores, los empleados y los supervisores. Pero también hay una categoría menos conocida. Por ejemplo, en la Universidad de Cranfield, conocí a un futuro colega del Programa Mundial de Alimentos. Se trata de una agencia de la ONU que se dedica a suministrar agua potable y alimentos en zonas de catástrofes naturales o conflictos armados. Me contó que en la planificación de cada campaña analizan a fondo a todas las partes interesadas. Y cada vez tienen en cuenta no sólo a los contribuyentes, a las víctimas, a las autoridades locales, a las empresas de transporte, sino también a los grupos militantes, a los saqueadores y a las personas que se dedican al pillaje. Para evaluar a estos actores tienen incluso una escala de seguridad especial: si la situación es demasiado arriesgada, tienen que terminar la campaña. Para controlar a estos actores, es necesario negociar con las tropas o contratar agencias de seguridad.

Por lo tanto, el primer paso en la revisión de la estrategia es el análisis de las necesidades de las partes interesadas más importantes. La crisis puede ajustar sus deseos, como en la historia mencionada: la situación del mercado ha cambiado, y de repente los clientes necesitaban el producto nacional.

Piénsalo bien y anota todas tus partes interesadas, considera sus necesidades y priorízalas: cuál es la más significativa para ti. Porque la señora Smith, que vive al lado de tu planta y cuya bonita vista desde la ventana del salón se verá arruinada por tu planta, también es tu parte interesada, pero no demasiado significativa.

¿Qué quiere conseguir?

The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.

¿Qué ocurre en el mercado?

Una vez que se ha determinado hacia dónde moverse, se requiere el análisis del entorno externo: qué fuerzas actúan en el mercado exterior, qué ocurre con las necesidades de los clientes y con las capacidades de los proveedores, cuál es la fuerza de sus competidores, cuál es la posibilidad de que surjan nuevos productos sustitutivos, cuál es el ámbito legal, etc. Es una gran ciencia a la que dedicaron sus trabajos Michael Porter, Henry Mintzberg y otros pilares de la planificación estratégica.

¿Cuándo fracasa su negocio?

En cualquier empresa, de vez en cuando, se producen superposiciones, fracasos y contratiempos. Estos son los momentos más importantes para el aprendizaje. El jefe es capaz de averiguar qué secuencia de acontecimientos condujo al fracaso y qué hay que cambiar en la organización para que no vuelva a ocurrir.

Es necesario revisar cuidadosamente dónde tiene procesos empresariales bien establecidos y dónde no son del todo correctos.

¿Cuánto cuesta cada uno de los activos?

The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.

It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.

Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.

¿Has hablado con el personal?

I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.

Sí, necesitas un plan, pero tienes que pensar rápido. Una vez encontrada la solución, hay que hablar con los empleados. No es necesario discutir con ellos todos los detalles: ahora pensamos en nuestras partes interesadas, y ahora dibujamos un mapa del éxito...

Pero ofrezca a la gente al menos una certeza: nos movemos en una determinada dirección, seguiremos desarrollando estos productos, y estos otros los dejaremos de vender. Y no tengas miedo: un mal plan es mejor que ningún plan.

¿A quién y cómo va a despedir?

Por desgracia, a veces este paso es inevitable. Si va a despedir a gente, hágalo con rapidez, precisión y transparencia, y comprenda que debe mantener la moral de los empleados restantes.

En cuanto los empleados escuchan las palabras sobre una optimización, cada uno decide que, o bien serán ellos los despedidos, o bien recibirán el triple de trabajo.

They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."

La idea de trabajar en una empresa humana es un sentimiento muy valioso para los empleados. Sea sincero con sus empleados, su confianza y lealtad durante la reestructuración merecen la pena.

¿Puede separar el sentimiento del negocio?

A un ejecutivo se le exigirá madurez y conciencia si el negocio lo construye un grupo de amigos. Los negocios, en cierto sentido, son algo muy sencillo y hermoso en su simplicidad. En los negocios, hay que ser capaz de separarse del trabajo. En nuestra vida privada podemos estar involucrados emocionalmente. Pero los negocios y la amistad son dos géneros diferentes que son difíciles de mezclar.

Sin embargo, un equipo de amigos puede ser un activo valioso. El único requisito es ser honesto y establecer un objetivo adecuado: "Quiero estar rodeado de gente estupenda y, al mismo tiempo, todos podríamos ganar algo de dinero para toda la vida".

¿Recuerdas que la crisis es el momento de las oportunidades?

Como es debido, la revisión de la estrategia debe ser un proceso continuo. Pero, por lo general, a medida que la empresa crece, acumula un montón de rutinas administrativas, por lo que la dirección sólo tiene tiempo para ocuparse de las operaciones en curso. Por eso, en tiempos de crisis, suele cundir el pánico por no poder determinar al instante qué hacer y hacia dónde ir.

No se desespere. Durante cualquier crisis el mercado se baraja y suelen abrirse nuevos nichos, por lo que siempre se pueden encontrar nuevas oportunidades si se hacen las preguntas adecuadas.