10 preguntas que los directivos deben hacerse en tiempos de crisis

Dar nueva vida a una empresa y salir de la rutina puede hacerse si se hacen las preguntas adecuadas. Christine Castillo, consultora de gestión del rendimiento, socia de la empresa Stride, aconseja a los directivos cómo actuar en tiempos de crisis.

Hace aproximadamente un año fui testigo de una situación interesante. Durante ese tiempo comenzó una nueva crisis económica y el jefe de una de las empresas nacionales que producen equipos mecánicos, se apresuró a la HR-gerente con un grito: "¡Necesito el plan de despido en mi mesa lo antes posible! Vamos a despedir a 200 trabajadores de un total de 500". Todo ocurrió en una pequeña ciudad para la que doscientas personas es una cantidad enorme. Por supuesto, todos ellos tenían familia, hijos y casi cero posibilidades de encontrar un nuevo trabajo. El director de RRHH llamó a la oficina central en estado de pánico preguntando qué hacer. Recibió una respuesta razonable: "El precio de los productos importados subirá con toda seguridad. En primer lugar, tenemos que calcular si tenemos que despedir a alguien. "

El director de RRHH trató honestamente de convencer al superior de que esperara. Pero él exigió que se empezara a despedir a la gente. Así que acabó fingiendo que despedía a la gente y ocultando documentos para que pareciera que realmente estaban despedidos. Dos meses después, el mismo jefe vino corriendo hacia ella, gritando: "¡Necesitamos contratar gente urgentemente!", ya que la empresa recibió muchos pedidos nuevos porque, como era de esperar, los productos importados similares se encarecieron bastante, creando así una enorme demanda para un productor local.

Así que antes de que cunda el pánico por empezar a despedir gente, hay que sentarse a pensar si esto es lo que realmente necesita su empresa. En tiempos de crisis es el momento de revisar tu estrategia.

En cualquier organización hay partes interesadas; es un grupo de individuos que afectan a la empresa y dependen de ella. En primer lugar, son los accionistas, los clientes, los proveedores, los empleados y los supervisores. Pero también hay una categoría menos conocida. Por ejemplo, en la Universidad de Cranfield, conocí a un futuro colega del Programa Mundial de Alimentos. Se trata de una agencia de la ONU que se dedica a suministrar agua potable y alimentos en zonas de catástrofes naturales o conflictos armados. Me contó que en la planificación de cada campaña analizan a fondo a todas las partes interesadas. Y cada vez tienen en cuenta no sólo a los contribuyentes, a las víctimas, a las autoridades locales, a las empresas de transporte, sino también a los grupos militantes, a los saqueadores y a las personas que se dedican al pillaje. Para evaluar a estos actores tienen incluso una escala de seguridad especial: si la situación es demasiado arriesgada, tienen que terminar la campaña. Para controlar a estos actores, es necesario negociar con las tropas o contratar agencias de seguridad.

Por lo tanto, el primer paso en la revisión de la estrategia es el análisis de las necesidades de las partes interesadas más importantes. La crisis puede ajustar sus deseos, como en la historia mencionada: la situación del mercado ha cambiado, y de repente los clientes necesitaban el producto nacional.

Piénsalo bien y anota todas tus partes interesadas, considera sus necesidades y priorízalas: cuál es la más significativa para ti. Porque la señora Smith, que vive al lado de tu planta y cuya bonita vista desde la ventana del salón se verá arruinada por tu planta, también es tu parte interesada, pero no demasiado significativa.

El siguiente paso es establecer objetivos: ¿qué quiere conseguir como empresa? Este es un punto muy importante. Cuando no se sabe a dónde se va, empieza el pánico: despedir a doscientos trabajadores y volver a contratarlos. Tus objetivos pueden ser diferentes: convertirte en uno de los tres líderes del sector en el mercado nacional o crecer más rápido que el mercado. "Un ordenador con nuestro software en cada escritorio y en cada oficina" era un objetivo de Microsoft en los años 80". "Enviar un hombre a la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra antes del final de la década", es un ejemplo de un objetivo superior del Reto Lunar de JFK. La crisis es un motivo para volver a decir o reafirmar su objetivo principal.

Una vez que se ha determinado hacia dónde moverse, se requiere el análisis del entorno externo: qué fuerzas actúan en el mercado exterior, qué ocurre con las necesidades de los clientes y con las capacidades de los proveedores, cuál es la fuerza de sus competidores, cuál es la posibilidad de que surjan nuevos productos sustitutivos, cuál es el ámbito legal, etc. Es una gran ciencia a la que dedicaron sus trabajos Michael Porter, Henry Mintzberg y otros pilares de la planificación estratégica.

En cualquier empresa, de vez en cuando, se producen superposiciones, fracasos y contratiempos. Estos son los momentos más importantes para el aprendizaje. El jefe es capaz de averiguar qué secuencia de acontecimientos condujo al fracaso y qué hay que cambiar en la organización para que no vuelva a ocurrir.

Es necesario revisar cuidadosamente dónde tiene procesos empresariales bien establecidos y dónde no son del todo correctos.

El siguiente paso se llama mapa de éxito. Supongamos que se fija como objetivo ser el líder del mercado nacional. Entonces llega el momento de evaluar y pensar en todos los pasos en detalle.

Es muy útil contar todos los activos de la empresa y cuánto cuesta cada uno de ellos, cuál es la rentabilidad de cada producto por separado y el coste de cada actividad. A veces resulta que tu producto favorito tiene muy poco margen y el menos favorito es bastante rentable. También como resultado de la creación de un mapa de éxito, puede resultar que realmente necesita contratar nuevos empleados y no despedirlos.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. En los años 80 empezaron con software para ordenadores personales. Pero más tarde se replantearon el mapa del éxito. Hoy tienen unidades separadas para servicios de entretenimiento y consolas de videojuegos, teléfonos inteligentes y soluciones de software para empresas. Ahora están estudiando nuevas áreas: la interacción persona-ordenador, las tecnologías para reducir el consumo de energía y el reconocimiento de patrones. Así que para mantener el liderazgo han diversificado ampliamente su línea de productos.

Una vez fui testigo de una situación muy difícil: la dirección se encerró en la oficina y empezó a desarrollar "la mejor estrategia". Las reuniones se mantuvieron durante seis meses. Durante todo ese tiempo, la empresa perdía ingresos porque no se tomaban decisiones reales, y los empleados estaban en estado de ansiedad. Los más valientes y los mejores abandonaron la empresa; el resto desarrolló una depresión. El efecto de esta desmoralización es difícil de calcular, pero es monstruoso: todos empiezan a trabajar mal.

Sí, necesitas un plan, pero tienes que pensar rápido. Una vez encontrada la solución, hay que hablar con los empleados. No es necesario discutir con ellos todos los detalles: ahora pensamos en nuestras partes interesadas, y ahora dibujamos un mapa del éxito...

Pero ofrezca a la gente al menos una certeza: nos movemos en una determinada dirección, seguiremos desarrollando estos productos, y estos otros los dejaremos de vender. Y no tengas miedo: un mal plan es mejor que ningún plan.

Por desgracia, a veces este paso es inevitable. Si va a despedir a gente, hágalo con rapidez, precisión y transparencia, y comprenda que debe mantener la moral de los empleados restantes.

En cuanto los empleados escuchan las palabras sobre una optimización, cada uno decide que, o bien serán ellos los despedidos, o bien recibirán el triple de trabajo.

Inmediatamente empiezan a correr a las entrevistas de trabajo, a buscar otras oportunidades. Los que no ven ninguna salida sólo multiplican el pánico. Para evitar todo eso basta con decir: "Tenemos la lista de despidos, el resto no tiene motivos para el pánico". Y es igualmente importante decir a los empleados despedidos "Chicos, nosotros también os apreciamos y os despedimos con tristeza y lágrimas. Y si la situación cambia, estaremos encantados de volver a colaborar con vosotros".

La idea de trabajar en una empresa humana es un sentimiento muy valioso para los empleados. Sea sincero con sus empleados, su confianza y lealtad durante la reestructuración merecen la pena.

A un ejecutivo se le exigirá madurez y conciencia si el negocio lo construye un grupo de amigos. Los negocios, en cierto sentido, son algo muy sencillo y hermoso en su simplicidad. En los negocios, hay que ser capaz de separarse del trabajo. En nuestra vida privada podemos estar involucrados emocionalmente. Pero los negocios y la amistad son dos géneros diferentes que son difíciles de mezclar.

Sin embargo, un equipo de amigos puede ser un activo valioso. El único requisito es ser honesto y establecer un objetivo adecuado: "Quiero estar rodeado de gente estupenda y, al mismo tiempo, todos podríamos ganar algo de dinero para toda la vida".

Como es debido, la revisión de la estrategia debe ser un proceso continuo. Pero, por lo general, a medida que la empresa crece, acumula un montón de rutinas administrativas, por lo que la dirección sólo tiene tiempo para ocuparse de las operaciones en curso. Por eso, en tiempos de crisis, suele cundir el pánico por no poder determinar al instante qué hacer y hacia dónde ir.

No se desespere. Durante cualquier crisis el mercado se baraja y suelen abrirse nuevos nichos, por lo que siempre se pueden encontrar nuevas oportunidades si se hacen las preguntas adecuadas.