Ανατομία ομάδας: Πώς να σχηματίσετε την ομάδα πυρήνα

Catherine, για ποιους σε μια εταιρεία μπορούμε να πούμε ότι είναι "η βασική ομάδα" και τι σημαίνει αυτό;

Κατά τη γνώμη μου, η βασική ομάδα δεν είναι πάντα τα άτομα που εργάζονται από την αρχή ενός έργου ή ενός τομέα. Είναι οι άνθρωποι τους οποίους μπορείτε να εμπιστευτείτε και να βασιστείτε σε αυτούς. Είναι οι εργαζόμενοι που, παρ' όλα τα σκαμπανεβάσματα, παραμένουν πιστοί και στηρίζουν την εταιρεία και τον ηγέτη της.

Πώς να το δημιουργήσετε; Ποια είναι τα κριτήρια και γιατί κάποιοι εργαζόμενοι γίνονται μέλη της βασικής ομάδας και κάποιοι άλλοι παραμένουν απλοί υπάλληλοι;

Υπάρχουν διάφορες σημαντικές αρχές. Πρώτον, είναι το ένστικτο και η διαίσθηση του στελέχους. Ξέρει σε ποιον και πότε μπορεί να βασιστεί, τι παρακινεί και κινεί τη βασική ομάδα, αν μοιράζονται τις αξίες της εταιρείας, αν το άυλο κίνητρο υπερισχύει του υλικού. Αν ισχύει το τελευταίο, τότε ως ηγέτης αυτή είναι η βασική σας ομάδα, και γενικά, εξαρτάται μόνο από εσάς, αν η ομάδα σας παραμένει απλώς μια συλλογή υπαλλήλων.

Για πόσο χρονικό διάστημα μια τέτοια ομάδα μπορεί να λειτουργήσει πιο αποτελεσματικά; Από τι εξαρτάται η διάρκεια ζωής της;

Δυστυχώς, μπορούμε μόνο να προσεγγίσουμε. Δεν είναι περίεργο, οι περισσότεροι εργοδότες ενδιαφέρονται μόνο για τα τελευταία 7 χρόνια εργασιακής εμπειρίας σε ένα βιογραφικό σημείωμα, κατά τη γνώμη μου, αυτή είναι η διάρκεια ζωής. Μετά από αυτό το χρονικό διάστημα κάθε άτομο απαιτεί προσωπική ανάπτυξη. Αυτή μπορεί να είναι υλική (αν και, τέτοια κίνητρα δεν διατηρούνται για μεγάλο χρονικό διάστημα) ή άυλη, όπως η επέκταση του τομέα ευθύνης, οι νέες ευθύνες, η ανάπτυξη και η εξέλιξη, ακόμη και με αλλαγή δραστηριοτήτων και έργων. Αν δεν παρέχετε όλα αυτά στην ομάδα, αυτή θα καταρρεύσει.

Για ποιους λόγους μπορεί η βασική ομάδα να μην μπορεί να επιτελέσει το υποστηρικτικό της έργο;

Λόγω της έλλειψης συμμετοχής και ενδιαφέροντος και πιθανώς λόγω του εσωτερικού ανταγωνισμού. Η ομάδα χρειάζεται δραστηριότητα και κίνηση. Είναι καλό, όταν αυτή έρχεται από έξω, αν όχι, είναι απαραίτητο να προκύψει κάτι μέσα από την ομάδα. Μπορεί να είναι εσωτερικός ανταγωνισμός, νέα έργα, νέες αρμοδιότητες. Οι άνθρωποι χρειάζονται ανάπτυξη και κατάλληλα κίνητρα, και πάλι, πάλι, όχι απαραίτητα υλικά, αν και είναι καλά

Εναλλαγή, "φρέσκο αίμα" ... αλλά είναι δυνατόν να βρεθεί μια τέτοια ομάδα σε κάθε εταιρεία;

Το φρέσκο αίμα είναι καλό σε κάποιο βαθμό. Όλα είναι καλά τη σωστή στιγμή και στο σωστό μέρος. Εάν αισθάνεστε ότι οι υπάλληλοί σας είναι "καταθλιπτικοί", εισαγάγετε κάτι για να ανταγωνιστείτε. Η λέξη κλειδί εδώ είναι "λίγο". Διαφορετικά, υπάρχει κίνδυνος να χάσετε ολόκληρη τη βάση που έχετε χτίσει όλα αυτά τα χρόνια.

Υπό ποιες προϋποθέσεις μια ομάδα γίνεται ομάδα;

Σε δύσκολες συνθήκες. Αν μια ομάδα καταφέρει να περάσει από τον μύλο και να παραμείνει ενωμένη, μπορείτε να τη θεωρήσετε ως την ομάδα του πυρήνα.

Με ποια σημάδια μπορούμε να ανιχνεύσουμε τη στασιμότητα της εταιρείας;

Είναι απλό, ξεκινώντας από τη συστηματική αποτυχία επίτευξης του στόχου και καταλήγοντας στη συστηματική αργοπορία στο γραφείο. Και αν οι εργαζόμενοι αρνούνται να πάνε σε κάποια εταιρική εκδήλωση, αυτό είναι σίγουρα πληροφορική. Χωρίς δραστηριότητα και πρωτοβουλίες, δεν υπάρχει ανάπτυξη της εταιρείας.

Πώς να κάνετε τη βασική ομάδα να εργάζεται με ενθουσιασμό, να καλωσορίζετε τους νεοεισερχόμενους και να τους δίνετε εμπειρία, να δημιουργείτε νέες ιδέες και να τις υλοποιείτε, κ.λπ.

Πρέπει να δώσετε στην ομάδα έναν κοινό στόχο. Πρέπει να τους εμπνεύσετε με μια ιδέα, έναν γενικό στόχο. Βεβαιωθείτε ότι όλοι τον κατανοούν και μοιράζονται την αξία του. Είναι απαραίτητο να διασφαλίσετε ότι τα μέλη της ομάδας πιστεύουν σε αυτήν και επίσης πιστεύουν στη δική τους ικανότητα να την υλοποιήσουν. Είναι απαραίτητο να δώσετε στους ανθρώπους όλους τους απαραίτητους πόρους για την υλοποίησή του και στη συνέχεια να μιλήσετε για τα μπόνους που τους περιμένουν και να μην τους απογοητεύσετε ποτέ.

"Όλα τα ζώα είναι ίσα, αλλά μερικά ζώα είναι πιο ίσα από τα άλλα" (Orwell). Ποιες σχέσεις δημιουργούνται μέσα στην ομάδα;

Και εδώ, όλα εξαρτώνται από την ικανότητα να βλέπεις και να καταλαβαίνεις τους ανθρώπους. Ο καθένας χρειάζεται τη δική του ξεχωριστή προσέγγιση. Αν το στέλεχος δεν θέλει να αφιερώσει το χρόνο του για να γνωρίσει κάθε μέλος της ομάδας, μπορεί να είναι δύσκολο. Όταν κατέχετε αυτή τη γνώση, είναι πολύ εύκολο να βρείτε τις σωστές λέξεις.

Εφαρμόζονται οποιεσδήποτε μορφές τιμωρίας σε όλα τα μέλη της ομάδας ή σε ορισμένα από αυτά;

Μου είναι δύσκολο να πω κάτι γι' αυτό... για να είμαι ειλικρινής, στην πρακτική μου, χρησιμοποιούσα το μαστίγιο μόνο στην πιο ακραία περίπτωση. Για μένα, αυτό σήμαινε αναγνώριση της αδυναμίας. Αν άλλες θετικές μέθοδοι δεν ήταν αποτελεσματικές, ή για να είμαι πιο ειλικρινής, έχανα την ευκαιρία να τις χρησιμοποιήσω, τότε ναι, ο ευκολότερος τρόπος ήταν η τιμωρία. Αλλά εδώ τίθεται ένα διαφορετικό ερώτημα: πώς να επιστρέψει ένας εργαζόμενος στην ελκυστική εργασία μετά από μια τιμωρία. Και αυτή ήταν η τιμωρία μου.

Πώς επιλύουν οι επιτυχημένες εταιρείες το πρόβλημα της ανάγκης προσέλκυσης "φρέσκου αίματος" από το εξωτερικό και το πρόβλημα της προσαρμογής, της ομαλής ενσωμάτωσης στην εταιρεία και τις επιχειρηματικές της διαδικασίες;

Σε αυτή την περίπτωση, πρέπει οπωσδήποτε να προετοιμάσετε το προσωπικό εκ των προτέρων. Δεν θα πρέπει να συζητήσετε για ένα συγκεκριμένο πρόσωπο -το "φρέσκο αίμα" που θα έρθει σύντομα- αλλά αντίθετα να συζητήσετε την ανάγκη για δουλειά και κοινό σκοπό, ώστε να αποκτήσετε μια νέα οπτική για τις δραστηριότητες της εταιρείας. Θα πρέπει να υπάρχει το συλλογικό ενδιαφέρον για νέες γνώσεις και νέες εμπειρίες. Μπορείτε να αναφέρετε ορισμένα υπάρχοντα επιτυχημένα παραδείγματα και τις πιθανές συνέπειες της πρόσληψης ενός νέου υπαλλήλου. Μετά από αυτό, μπορείτε να προχωρήσετε στη διήγηση για το άτομο. Μπορείτε να μιλήσετε για την εμπειρία του. Δεν είναι απαραίτητο να μιλήσετε για τα επιτεύγματά του, αλλά πρέπει να πείτε τι κέρδος θα φέρει στην εταιρεία.

Πώς αντιδρούν συνήθως τα μέλη της "ομάδας", για παράδειγμα, σε κάποιες αλλαγές που δεν συζητήθηκαν άμεσα μαζί τους: μια αλλαγή στο σύστημα μπόνους, η απόλυση κάποιων διακεκριμένων μελών της "ομάδας", η μετακίνηση σε ένα νέο περιφερειακό γραφείο κ.ο.κ.;

Ανταποκρίνονται καλά αν τα στελέχη φροντίζουν γι' αυτό. Εδώ, καθήκον του ηγέτη είναι να κάνει τα πάντα εκ των προτέρων. Μπορείτε να το μετατρέψετε σε κατάσταση "καλών και κακών ειδήσεων". Η λέξη-κλειδί εδώ είναι η "φροντίδα" - αν ο ηγέτης της ομάδας το γνωρίζει, τότε δεν θα πρέπει να υπάρχουν προβλήματα.