Η αρχή του Πέτρου: Πώς οι καλύτεροι υπάλληλοι αποδεικνύονται ανίκανοι

Το φαινόμενο που περιγράφεται παραπάνω είναι γνωστό ως "Αρχή του Πέτρου": σε κάθε οργανισμό με ιεραρχική δομή, κάθε εργαζόμενος τείνει να καταλαμβάνει τη θέση στην οποία θα αποδειχθεί ανίκανος (δηλαδή ανίκανος να επιτύχει ή/και να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα) και να παραμένει στη θέση αυτή. Ενώ ένας εργαζόμενος εκτελεί αποτελεσματικά τα καθήκοντα κάθε θέσης, συνεχίζει να προάγεται μέχρι να υπάρξει μια θέση η οποία ξεπερνά τις ικανότητες αυτού του εργαζομένου. Είναι αδύνατο να επιστρέψει αυτός ο υπάλληλος στην προηγούμενη θέση: η θέση είναι ήδη κατειλημμένη και η φήμη του υπευθύνου μπορεί να πληγεί εξαιτίας αυτού.

Η κατάσταση αυτή φέρνει μια εταιρεία σε δύσκολη θέση. Εάν δεν προσλάβετε υπαλλήλους από το εξωτερικό, τότε μετά από λίγο καιρό η εταιρεία θα είναι γεμάτη από ανίκανους υπαλλήλους. Και το πρόβλημα δεν έγκειται μόνο στην έλλειψη "φρέσκου αίματος": η ανικανότητα γεννά και πολλαπλασιάζει την ανικανότητα. Για παράδειγμα, ένας ανίκανος διευθυντής δεν αξιολογεί τα πραγματικά αποτελέσματα των υφισταμένων του, αλλά την ορατή εκδήλωση της συμβολής τους στην απόδοση της εταιρείας: τη συμμόρφωση με τους αποδεκτούς κανόνες και εντολές, την αφοσίωση και την καλοσύνη και την απουσία απειλής για την καριέρα του διευθυντή από αυτούς. Καθώς η κατάσταση εξελίσσεται και μόνο ανίκανοι υπάλληλοι και διευθυντές καταλαμβάνουν όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, η εταιρεία δίνει λιγότερη προσοχή σε παραγωγικές δραστηριότητες, όπως η επίτευξη των στόχων που έχει θέσει, η αύξηση της λειτουργικής αποδοτικότητας και η εξεύρεση νέων ευκαιριών ανάπτυξης.

Όπως είναι φυσικό, όλα αυτά έχουν άμεσο αντίκτυπο στα επιχειρηματικά αποτελέσματα: Οι μελέτες της CEB SHL δείχνουν ότι πάνω από το 80% της πτώσης των επιδόσεων δεν οφείλεται σε εξωτερικούς παράγοντες, αλλά στις ενέργειες των εργαζομένων.

Όποιο και αν είναι το πρόβλημα της επιχείρησης: απώλεια πελατών και της αφοσίωσής τους, κατεστραμμένη φήμη και ασαφής τοποθέτηση του εμπορικού σήματος, χαμηλή ποιότητα προϊόντων και ανισορροπίες στην αλυσίδα εφοδιασμού, λανθασμένη τιμολόγηση και κακώς μελετημένο επιχειρηματικό μοντέλο, παράλογες επενδύσεις και ασύμφορες συμμαχίες - σχεδόν σε όλα αυτά η ανικανότητα παίζει το μεγαλύτερο ρόλο.

Θυμάστε πώς η DEC και η Kodak βρίσκονταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας; Λίγα χρόνια πριν από αυτό, και οι δύο εταιρείες βασίζονταν στα γνωστά, αποδεδειγμένα δημοφιλή προϊόντα. Αγνόησαν όμως τις ανακαλύψεις και τις λύσεις που αργότερα αποτέλεσαν τη βάση για τη νέα γενιά τεχνολογίας. Ο λόγος ήταν η ανικανότητα του προσωπικού και των διευθυντών που ήταν υπεύθυνοι για τον στρατηγικό σχεδιασμό και την ανάλυση των μακροπρόθεσμων τάσεων του κλάδου.

Το πρόβλημα έχει δύο λύσεις. Η πρώτη είναι η πρόσληψη περισσότερων υπαλλήλων από το εξωτερικό. Ωστόσο, μια δύσκολη οικονομική κατάσταση μπορεί να αναγκάσει τους περισσότερους οργανισμούς να μειώσουν τα προγράμματα εξωτερικών προσλήψεων. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υποψηφίων κατά τη διάρκεια της κρίσης μπορεί να διπλασιαστεί. Για παράδειγμα, στις αρχές του 2015 ο ρωσικός ιστότοπος αναζήτησης εργασίας hh.ru κατέγραψε αύξηση από 6 σε 12 βιογραφικά για κάθε κενή θέση εργασίας λόγω της κρίσης στη ρωσική οικονομία.

Ωστόσο, ακόμη και σε συνθήκες κακής οικονομίας οι εταιρείες δεν σταματούν ποτέ να σχεδιάζουν την περαιτέρω ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Αντιθέτως, επιδιώκουν να διατηρήσουν και να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς τους, να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών, να λανσάρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται ανθρώπους, οπότε δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι κατά τη διάρκεια της κρίσης η βελτίωση και η εκπαίδευση του υπάρχοντος προσωπικού γίνεται πιο ελκυστική. Κατανοούν όμως οι εταιρείες τις δυνατότητες των μελών του προσωπικού τους; Οι παγκόσμιες μελέτες της CEB SHL λένε ότι στο πλαίσιο της εσωτερικής πρόσληψης οι εταιρείες πολύ σπάνια χρησιμοποιούν αντικειμενικά εργαλεία αξιολόγησης.

Μόνο το 40% των οργανισμών που συμμετείχαν στην έρευνα χρησιμοποιούν τεστ δεξιοτήτων και γνώσεων για την αξιολόγηση του υφιστάμενου προσωπικού τους, ενώ για τους εξωτερικούς υποψηφίους τέτοια τεστ θα προσφέρει το 73% των εταιρειών.

Η κατάσταση είναι παρόμοια με τα ερωτηματολόγια προσωπικότητας: μόνο το 34% των οργανισμών τα χρησιμοποιεί για εσωτερικές προσλήψεις και προαγωγές και το 62% - στο πλαίσιο εξωτερικών προσλήψεων. Ακόμη χειρότερη είναι η περίπτωση με τα τεστ γνωστικών και διανοητικών ικανοτήτων: 24% και 59% αντίστοιχα.

Αποδεικνύεται ότι οι εταιρείες τείνουν να ελέγχουν τους εσωτερικούς τους υποψηφίους πολύ λιγότερο προσεκτικά. Η κύρια πηγή πληροφοριών για τους ανθρώπους αυτούς είναι, πρώτον, οι υποκειμενικές απόψεις των προϊσταμένων και των συναδέλφων τους, δεύτερον, τα προηγούμενα επιτεύγματα και οι επιτυχίες στην εργασία και, τέλος, κάτι που μπορεί να ονομαστεί κοινωνικοί δείκτες: εμπειρία στην εταιρεία ή σε προηγούμενες θέσεις, διπλώματα και πιστοποιητικά, διασυνδέσεις και συστάσεις κ.ο.κ.

Φυσικά, οι πληροφορίες αυτές είναι σχετικές. Ειδικά όταν πρόκειται για στρατηγικά σημαντικές θέσεις: επιτρέπει την επιλογή των υποψηφίων, οι οποίοι έχουν ήδη προσαρμοστεί στην κουλτούρα και το ύφος της εταιρείας, έχουν αποκτήσει τις απαραίτητες διασυνδέσεις και τη φήμη και έχουν επιτύχει κάποια αποτελέσματα. Αλλά οι πληροφορίες αυτές λένε πολύ λίγα πράγματα για το πραγματικό δυναμικό ενός εργαζομένου. Αντίθετα, η έμφαση δίνεται κυρίως στις επιτυχίες του παρελθόντος, πράγμα που με τη σειρά του είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο εμφανίζεται η "αρχή του Πέτρου", όταν η προαγωγή ενός επιτυχημένου υπαλλήλου μπορεί εύκολα να οδηγήσει στην ανάδειξη ενός εντελώς ανίκανου ηγέτη της εταιρείας.

Φυσικά, υπάρχουν πολλά εργαλεία στην αγορά, τα οποία σας επιτρέπουν να παρακολουθείτε τους υπαλλήλους σας και να ελέγχετε πόσο επαγγελματίας είναι ο καθένας από αυτούς. Υπάρχουν σε πολλά σχήματα και μεγέθη, από απλές συσκευές παρακολούθησης χρόνου ή λήψης στιγμιότυπων οθόνης μέχρι προηγμένα πολύπλευρα προγράμματα, όπως για παράδειγμα το CleverControl. Αυτού του είδους τα προγράμματα είναι αναμφισβήτητα χρήσιμα για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών στην εταιρεία, αλλά όταν πρόκειται για την αξιολόγηση των εργαζομένων είναι πάντα προτιμότερο να αποτρέψετε έναν ανίκανο εργαζόμενο από το να πάρει μια σημαντική θέση παρά να διαπιστώσετε αργότερα ότι κάποια προαγωγή ήταν λάθος.

Ποιες εσωτερικές πληροφορίες για τους υποψηφίους θα βοηθήσουν μια εταιρεία να επιλέξει τον καταλληλότερο για μια κενή θέση; Ποιες πηγές πληροφοριών μπορούν να εμπιστευτούν;

Τα αποτελέσματα ενός εργαζομένου σε μια νέα θέση ή σε ένα νέο περιβάλλον εξαρτώνται πρωτίστως από το αν διαθέτει τις απαραίτητες ικανότητες, οι οποίες είναι βιώσιμες και σαφώς επιδεικνυόμενες συμπεριφορές, συνεπείς και αποτελεσματικές σε πραγματικές εργασιακές καταστάσεις. Δεν είναι τόσο εύκολο να αξιολογηθεί άμεσα το επίπεδο των ικανοτήτων, καθώς απαιτείται κέντρο αξιολόγησης μεγάλης κλίμακας και καλά οργανωμένο. Κατά τη διάρκεια του κέντρου αξιολόγησης οι υποψήφιοι αποδεικνύουν το πραγματικό επίπεδο των ικανοτήτων τους, εκτελώντας διάφορες ασκήσεις, οι οποίες προσομοιώνουν λεπτομερώς τις σημαντικότερες πτυχές των εργασιακών δραστηριοτήτων. Όμως η διαδικασία αυτή απαιτεί σημαντικό χρόνο και ανθρώπινους πόρους.

Ως εκ τούτου, οι επιτυχημένοι οργανισμοί έχουν καταφύγει στην αξιολόγηση του δυναμικού - εκείνων των ιδιοτήτων που αποτελούν το θεμέλιο των ικανοτήτων. Πρώτον, είναι οι διανοητικές και γνωστικές ικανότητες, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και οι παράγοντες παρακίνησης και μόνο δεύτερον - δοκιμασμένες και δοκιμασμένες δεξιότητες, αποκτηθείσες γνώσεις και εμπειρία, συμπεριλαμβανομένης της "εμπειρίας επιβίωσης" στο συγκεκριμένο εταιρικό περιβάλλον.

Εάν οι πληροφορίες για την "εμπειρία επιβίωσης" μπορούν να συγκεντρωθούν από τους συναδέλφους ενός υποψηφίου, τότε τα αντικειμενικά εργαλεία αξιολόγησης δίνουν μια ιδέα ειδικά για τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που δεν μπορούν να αξιολογηθούν υποκειμενικά.

Τα πιο αξιόπιστα αποτελέσματα προκύπτουν από επαγγελματικά τεστ ικανοτήτων και ερωτηματολόγια προσωπικότητας- οι συνεντεύξεις σχετικά με τις ικανότητες και τα τεστ καταστάσεων μπορεί να είναι χρήσιμες πρόσθετες πηγές πληροφοριών. Για να επωφεληθείτε στο έπακρο από τη χρήση αυτών των εργαλείων στο πλαίσιο της εσωτερικής πρόσληψης, πρέπει να ακολουθήσετε τους εξής 3 απλούς κανόνες:

Κάθε πληρωμένη θέση, στην οποία δεν εφαρμόστηκαν αντικειμενικά εργαλεία αξιολόγησης, αποτελεί πηγή κινδύνου για την εταιρεία.

Όλοι οι υποψήφιοι για μια θέση πρέπει να αξιολογούνται με το ίδιο σύνολο εργαλείων.

Για να γίνει μια αξιολόγηση πραγματικά αντικειμενική, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν τα εργαλεία που σχετίζονται με τη θέση, να αξιολογούνται οι ιδιότητες που απαιτούνται για τη θέση αυτή και να έχουν αποδείξει την εγκυρότητα και την αξιοπιστία τους.

Η αντικειμενική αξιολόγηση των εσωτερικών υποψηφίων δεν σας βοηθά μόνο να επιλέξετε τους καλύτερους από τους καλύτερους. Η χρήση σύγχρονων εργαλείων αξιολόγησης για την εσωτερική πρόσληψη εξασφαλίζει την ενίσχυση των ικανοτήτων σε ολόκληρο τον οργανισμό και επιτρέπει σε κάθε εταιρεία να μετρήσει τις πραγματικές δυνατότητες των εργαζομένων - τη βάση για τα μελλοντικά τους επιτεύγματα και τις νίκες τους.