Η αρχή του Πέτρου: Πώς οι καλύτεροι υπάλληλοι αποδεικνύονται ανίκανοι

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Όπως είναι φυσικό, όλα αυτά έχουν άμεσο αντίκτυπο στα επιχειρηματικά αποτελέσματα: Οι μελέτες της CEB SHL δείχνουν ότι πάνω από το 80% της πτώσης των επιδόσεων δεν οφείλεται σε εξωτερικούς παράγοντες, αλλά στις ενέργειες των εργαζομένων.

Όποιο και αν είναι το πρόβλημα της επιχείρησης: απώλεια πελατών και της αφοσίωσής τους, κατεστραμμένη φήμη και ασαφής τοποθέτηση του εμπορικού σήματος, χαμηλή ποιότητα προϊόντων και ανισορροπίες στην αλυσίδα εφοδιασμού, λανθασμένη τιμολόγηση και κακώς μελετημένο επιχειρηματικό μοντέλο, παράλογες επενδύσεις και ασύμφορες συμμαχίες - σχεδόν σε όλα αυτά η ανικανότητα παίζει το μεγαλύτερο ρόλο.

Θυμάστε πώς η DEC και η Kodak βρίσκονταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας; Λίγα χρόνια πριν από αυτό, και οι δύο εταιρείες βασίζονταν στα γνωστά, αποδεδειγμένα δημοφιλή προϊόντα. Αγνόησαν όμως τις ανακαλύψεις και τις λύσεις που αργότερα αποτέλεσαν τη βάση για τη νέα γενιά τεχνολογίας. Ο λόγος ήταν η ανικανότητα του προσωπικού και των διευθυντών που ήταν υπεύθυνοι για τον στρατηγικό σχεδιασμό και την ανάλυση των μακροπρόθεσμων τάσεων του κλάδου.

Το πρόβλημα έχει δύο λύσεις. Η πρώτη είναι η πρόσληψη περισσότερων υπαλλήλων από το εξωτερικό. Ωστόσο, μια δύσκολη οικονομική κατάσταση μπορεί να αναγκάσει τους περισσότερους οργανισμούς να μειώσουν τα προγράμματα εξωτερικών προσλήψεων. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υποψηφίων κατά τη διάρκεια της κρίσης μπορεί να διπλασιαστεί. Για παράδειγμα, στις αρχές του 2015 ο ρωσικός ιστότοπος αναζήτησης εργασίας hh.ru κατέγραψε αύξηση από 6 σε 12 βιογραφικά για κάθε κενή θέση εργασίας λόγω της κρίσης στη ρωσική οικονομία.

Ωστόσο, ακόμη και σε συνθήκες κακής οικονομίας οι εταιρείες δεν σταματούν ποτέ να σχεδιάζουν την περαιτέρω ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Αντιθέτως, επιδιώκουν να διατηρήσουν και να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς τους, να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών, να λανσάρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται ανθρώπους, οπότε δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι κατά τη διάρκεια της κρίσης η βελτίωση και η εκπαίδευση του υπάρχοντος προσωπικού γίνεται πιο ελκυστική. Κατανοούν όμως οι εταιρείες τις δυνατότητες των μελών του προσωπικού τους; Οι παγκόσμιες μελέτες της CEB SHL λένε ότι στο πλαίσιο της εσωτερικής πρόσληψης οι εταιρείες πολύ σπάνια χρησιμοποιούν αντικειμενικά εργαλεία αξιολόγησης.

Μόνο το 40% των οργανισμών που συμμετείχαν στην έρευνα χρησιμοποιούν τεστ δεξιοτήτων και γνώσεων για την αξιολόγηση του υφιστάμενου προσωπικού τους, ενώ για τους εξωτερικούς υποψηφίους τέτοια τεστ θα προσφέρει το 73% των εταιρειών.

Η κατάσταση είναι παρόμοια με τα ερωτηματολόγια προσωπικότητας: μόνο το 34% των οργανισμών τα χρησιμοποιεί για εσωτερικές προσλήψεις και προαγωγές και το 62% - στο πλαίσιο εξωτερικών προσλήψεων. Ακόμη χειρότερη είναι η περίπτωση με τα τεστ γνωστικών και διανοητικών ικανοτήτων: 24% και 59% αντίστοιχα.

Αποδεικνύεται ότι οι εταιρείες τείνουν να ελέγχουν τους εσωτερικούς τους υποψηφίους πολύ λιγότερο προσεκτικά. Η κύρια πηγή πληροφοριών για τους ανθρώπους αυτούς είναι, πρώτον, οι υποκειμενικές απόψεις των προϊσταμένων και των συναδέλφων τους, δεύτερον, τα προηγούμενα επιτεύγματα και οι επιτυχίες στην εργασία και, τέλος, κάτι που μπορεί να ονομαστεί κοινωνικοί δείκτες: εμπειρία στην εταιρεία ή σε προηγούμενες θέσεις, διπλώματα και πιστοποιητικά, διασυνδέσεις και συστάσεις κ.ο.κ.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Φυσικά, υπάρχουν πολλά εργαλεία στην αγορά, τα οποία σας επιτρέπουν να παρακολουθείτε τους υπαλλήλους σας και να ελέγχετε πόσο επαγγελματίας είναι ο καθένας από αυτούς. Υπάρχουν σε πολλά σχήματα και μεγέθη, από απλές συσκευές παρακολούθησης χρόνου ή λήψης στιγμιότυπων οθόνης μέχρι προηγμένα πολύπλευρα προγράμματα, όπως για παράδειγμα το CleverControl. Αυτού του είδους τα προγράμματα είναι αναμφισβήτητα χρήσιμα για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών στην εταιρεία, αλλά όταν πρόκειται για την αξιολόγηση των εργαζομένων είναι πάντα προτιμότερο να αποτρέψετε έναν ανίκανο εργαζόμενο από το να πάρει μια σημαντική θέση παρά να διαπιστώσετε αργότερα ότι κάποια προαγωγή ήταν λάθος.

Ποιες εσωτερικές πληροφορίες για τους υποψηφίους θα βοηθήσουν μια εταιρεία να επιλέξει τον καταλληλότερο για μια κενή θέση; Ποιες πηγές πληροφοριών μπορούν να εμπιστευτούν;

Τα αποτελέσματα ενός εργαζομένου σε μια νέα θέση ή σε ένα νέο περιβάλλον εξαρτώνται πρωτίστως από το αν διαθέτει τις απαραίτητες ικανότητες, οι οποίες είναι βιώσιμες και σαφώς επιδεικνυόμενες συμπεριφορές, συνεπείς και αποτελεσματικές σε πραγματικές εργασιακές καταστάσεις. Δεν είναι τόσο εύκολο να αξιολογηθεί άμεσα το επίπεδο των ικανοτήτων, καθώς απαιτείται κέντρο αξιολόγησης μεγάλης κλίμακας και καλά οργανωμένο. Κατά τη διάρκεια του κέντρου αξιολόγησης οι υποψήφιοι αποδεικνύουν το πραγματικό επίπεδο των ικανοτήτων τους, εκτελώντας διάφορες ασκήσεις, οι οποίες προσομοιώνουν λεπτομερώς τις σημαντικότερες πτυχές των εργασιακών δραστηριοτήτων. Όμως η διαδικασία αυτή απαιτεί σημαντικό χρόνο και ανθρώπινους πόρους.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Τα πιο αξιόπιστα αποτελέσματα προκύπτουν από επαγγελματικά τεστ ικανοτήτων και ερωτηματολόγια προσωπικότητας- οι συνεντεύξεις σχετικά με τις ικανότητες και τα τεστ καταστάσεων μπορεί να είναι χρήσιμες πρόσθετες πηγές πληροφοριών. Για να επωφεληθείτε στο έπακρο από τη χρήση αυτών των εργαλείων στο πλαίσιο της εσωτερικής πρόσληψης, πρέπει να ακολουθήσετε τους εξής 3 απλούς κανόνες:

Κάθε πληρωμένη θέση, στην οποία δεν εφαρμόστηκαν αντικειμενικά εργαλεία αξιολόγησης, αποτελεί πηγή κινδύνου για την εταιρεία.

Όλοι οι υποψήφιοι για μια θέση πρέπει να αξιολογούνται με το ίδιο σύνολο εργαλείων.

Για να γίνει μια αξιολόγηση πραγματικά αντικειμενική, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν τα εργαλεία που σχετίζονται με τη θέση, να αξιολογούνται οι ιδιότητες που απαιτούνται για τη θέση αυτή και να έχουν αποδείξει την εγκυρότητα και την αξιοπιστία τους.

Η αντικειμενική αξιολόγηση των εσωτερικών υποψηφίων δεν σας βοηθά μόνο να επιλέξετε τους καλύτερους από τους καλύτερους. Η χρήση σύγχρονων εργαλείων αξιολόγησης για την εσωτερική πρόσληψη εξασφαλίζει την ενίσχυση των ικανοτήτων σε ολόκληρο τον οργανισμό και επιτρέπει σε κάθε εταιρεία να μετρήσει τις πραγματικές δυνατότητες των εργαζομένων - τη βάση για τα μελλοντικά τους επιτεύγματα και τις νίκες τους.