Πώς να χειραγωγείτε τα συναισθήματα των εργαζομένων

Η παρακίνηση περιλαμβάνει δύο κύριες προσεγγίσεις: τις ανταμοιβές και τις κυρώσεις. Πρέπει να χρησιμοποιούνται οι κυρώσεις ως μέθοδος παρακίνησης; Σίγουρα ναι.

Ανάμεσα στην τεράστια ποικιλία συμβουλών για την παρακίνηση, τετριμμένων ή μη, ο διευθυντής πρέπει να επιλέξει μια στρατηγική που θα ακολουθήσει: είτε το καρότο είτε το ραβδί. Ας συμφωνήσουμε, δεν υπάρχει τίποτα πιο σημαντικό από το ανθρώπινο δυναμικό - το θεμέλιο, πάνω στο οποίο χτίζεται η ευημερία της εταιρείας.

Επομένως, τίθεται αμέσως το ερώτημα πώς να οδηγήσετε την εταιρεία σας στην επιτυχία και, ως εκ τούτου, να παρακινήσετε το προσωπικό σας γι' αυτήν. Βοηθάει η εικόνα του τέλειου ηγέτη - ενός προπορευόμενου και μεγαλοοδηγού; Ναι, αναμφίβολα. Είναι όμως ο βασικός παράγοντας για την επιτυχία της εταιρείας; Δύσκολα. Πόσους τέτοιους ανθρώπους γνωρίζετε προσωπικά; Στην πραγματική ζωή, το κύριο σημείο είναι ότι ο διευθυντής κατανοεί τις ανάγκες του προσωπικού και δημιουργεί τη σωστή στρατηγική. Ένας ικανός διευθυντής βλέπει την αποστολή του στην υποστήριξη των εργαζομένων, αλλά πώς να το κάνει πιο αποτελεσματικά και χωρίς να προσβάλει κανέναν;

Η παρακίνηση περιλαμβάνει δύο κύριες προσεγγίσεις: τις ανταμοιβές και τις κυρώσεις. Πρέπει να χρησιμοποιούνται οι κυρώσεις ως μέθοδος παρακίνησης; Σίγουρα ναι. Προσπαθήστε να δημιουργήσετε ιδανικές συνθήκες για τους υπαλλήλους σας - η επιθυμία τους να αναπτυχθούν θα πάψει γρήγορα, θα χάσετε επίσης το ενδιαφέρον σας για την εργασία εάν όλες οι επιθυμίες σας ικανοποιούνται χωρίς αποκλεισμούς. Ωστόσο, οι κυρώσεις δεν πρέπει να συνδέονται με στερεότυπα όπως το ξύλο με το ραβδί - δεν υπάρχει λόγος να είστε επιρρεπείς στα άκρα. Στον πολιτισμένο κόσμο, ένα επιτιμητικό βλέμμα ή ένα αίσθημα απώλειας εμπιστοσύνης είναι αρκετά αρκετά για κάποιον - ένας ευαίσθητος εργαζόμενος θα προσπαθήσει να επιστρέψει τις σχέσεις εμπιστοσύνης με τη διοίκηση.

Ένα κοινό ταξίδι των εργαζομένων στη συνάντηση με έναν εταίρο θα αποτελέσει ένα καλό κίνητρο. Πείτε σε έναν εργαζόμενο ότι τον εμπιστεύεστε και ότι είστε έτοιμοι να πάρετε σημαντικές αποφάσεις μαζί του. Οι επισκέψεις μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες: τις κοινές - ο χαιρετισμός, ο καφές, η συζήτηση βασικών ερωτήσεων και τις πιο σημαντικές που αποσκοπούν στην ανάπτυξη περαιτέρω συνεργασίας ή στην παρουσίαση του νέου προϊόντος ή στην ανάπτυξη μιας κοινής διεξόδου από την κατάσταση κρίσης - όλα αυτά, κατά κανόνα, δεν είναι καθήκοντα ενός μέσου υπαλλήλου, αλλά με αυτόν τον τρόπο τον αφήνετε να νιώσει ότι επηρεάζει πραγματικά τις διαδικασίες στην εταιρεία και ότι η γνώμη του είναι σημαντική. Ακούστε τους υπαλλήλους σας. Αυτοί είναι οι γεννήτορες της επιτυχίας σας.

Για παράδειγμα, ένας πελάτης συχνά δεν κάνει διάκριση μεταξύ ενός μέσου υπαλλήλου και ενός κορυφαίου διευθυντή, γι' αυτόν εκπροσωπείτε μια εταιρεία από την οποία απαιτεί ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, οπότε όλοι συμμετέχουν εξίσου στη συζήτηση. Για λίγο, ο διευθυντής και ο υφιστάμενος στέκονται στο ίδιο επίπεδο, γεγονός που επιτρέπει στον υφιστάμενο να αισθανθεί τις μελλοντικές προοπτικές εξέλιξης, να μπει στη θέση του διευθυντή.

Η οικογένεια είναι ένα από τα πιο σημαντικά μέρη της ζωής κάθε ανθρώπου. Η εταιρεία πρέπει να σέβεται τους υπαλλήλους της και να δείχνει ενδιαφέρον για τη ζωή τους γι' αυτό και ένα ακόμη σημαντικό εργαλείο παρακίνησης είναι η εστίαση στην οικογένεια. Ας συμφωνήσουμε, το άτομο θα είναι πολύ πιο πρόθυμο να εργαστεί και να δώσει τον καλύτερό του εαυτό στην εταιρεία που νοιάζεται γι' αυτόν παρά στην αδιάφορη. Υποστηρίξτε τις οικογένειες των εργαζομένων, αφήστε τους να διατηρήσουν την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, οργανώστε πάρτι για τα παιδιά στην εταιρεία. Για παράδειγμα, η εταιρεία μας διοργάνωσε έναν διαγωνισμό πρωτοχρονιάτικων καρτών. Τα παιδιά των εργαζομένων μας ζωγράφισαν εικόνες που στη συνέχεια τυπώθηκαν σε πρωτοχρονιάτικες κάρτες και στάλθηκαν σε συνεργάτες και πελάτες της εταιρείας.

Δεν υπάρχει τέλειο σύστημα παρακίνησης, η μεταβλητότητα είναι σημαντική. Για παράδειγμα, η πιο παραδοσιακή μέθοδος είναι η υλική παρακίνηση. Ας συζητήσουμε την αποτελεσματικότητά της. Από τη μία πλευρά, οι ατελείωτες εικασίες σχετικά με το θέμα ότι τα χρήματα δεν μπορούν να αγοράσουν την ευτυχία είναι πολύ σχετικές, επειδή τα χρήματα δεν μπορούν πραγματικά να αγοράσουν την ευτυχία, αλλά μπορούν να αγοράσουν την ελευθερία. Με τη βοήθεια των χρημάτων, εκπληρώνετε τα όνειρά σας και διευρύνετε τους ορίζοντές σας. Είναι δύσκολο να μετρήσει κανείς την ευτυχία, αλλά είμαι σίγουρος ότι η ελευθερία είναι ένα από τα βασικά της στοιχεία.

Από την άλλη πλευρά, τα χρήματα είναι ένα καλό αλλά βραχυπρόθεσμο κίνητρο. Σε έξι μήνες, ένα άτομο που πήρε αύξηση μισθού συνηθίζει αυτό το ποσό - έχει ήδη πάρει δάνειο, έχει προγραμματίσει όλα τα έξοδα και δεν φαίνεται πια να αποτελεί κίνητρο γι' αυτόν. Σε αυτή την περίπτωση, αν έχετε ήδη εξαντλήσει τον προϋπολογισμό σας για την υλική παρακίνηση του προσωπικού, η επόμενη αποτελεσματική μέθοδος θα είναι να δώσετε στον εργαζόμενο μια ευκαιρία για προσωπική ολοκλήρωση, καθώς η προσωπική ολοκλήρωση είναι σημαντική για όλους. Είναι απαραίτητο να δημιουργήσετε τέτοιες συνθήκες για τον εργαζόμενο ώστε να μπορεί να δείξει τον εαυτό του, να νιώσει τη σημασία του και να αναγνωριστεί από τους συναδέλφους του. Μπορεί να είναι η επέκταση των καθηκόντων της ίδιας θέσης, η ανάθεση σε αυτόν ενός σημαντικού τομέα εργασίας ή η εκπλήρωση των ιδεών του. Αυτό αποτελεί συχνά τεράστιο κίνητρο για φιλόδοξους και ταυτόχρονα ταλαντούχους υπαλλήλους.

Πολλά εξαρτώνται από τον τύπο της εταιρείας και την καθιερωμένη εταιρική κουλτούρα, αλλά γενικά, δεν υποστηρίζω κίνητρα όπως οι ποινές, οι μειώσεις και άλλα προφανή "ραβδιά" που χρησιμοποιούνται ευρέως από πολλούς διευθυντές. Αυτό λειτουργεί για έναν ορισμένο τύπο ανθρώπων, αλλά στην πλειονότητα των περιπτώσεων τέτοιες μέθοδοι οδηγούν σε εκ διαμέτρου αντίθετα αποτελέσματα και λειτουργούν ως αντικίνητρα.

Για παράδειγμα, μια ποινή και μια περικοπή μισθού συχνά βάζουν το άτομο σε κατάσταση άγχους ή ακόμη και πανικού, η οποία αποτελεί ισχυρό αποδιοργανωτικό παράγοντα και είναι δύσκολο να εμπνευστεί για να κάνει οποιαδήποτε εργασία μετά από αυτό. Εφαρμόζοντας μια τέτοια μέθοδο, αποκτάτε έναν αποθαρρυμένο εργαζόμενο που θα λειτουργήσει ως ωρολογιακή βόμβα. Αν μιλάμε για τα κίνητρα, μια τέτοια μέθοδος δύσκολα θα εμπνεύσει τον εργαζόμενο να αναπτυχθεί και να βελτιώσει την ποιότητα της εργασίας, το πιθανότερο είναι ότι είναι το μισό του δρόμου προς την απόλυση. Στην πρακτική μου, αν καταλήξω στο συμπέρασμα ότι ο εργαζόμενος δεν ταιριάζει στις ανάγκες της εταιρείας ή ότι δεν συνεργαζόμαστε τόσο καλά, θα είναι πολύ πιο ειλικρινές και αποτελεσματικό να χωρίσουμε.

Κατά τη γνώμη μου, ένα αποτελεσματικό μη υλικό αρνητικό κίνητρο είναι να κάνει έναν εργαζόμενο να αισθάνεται ενοχές έναντι των συναδέλφων του και της διοίκησης ότι δεν εκπλήρωσε το καθήκον του. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται ευρέως. Στην περίπτωση αυτή, βέβαια, θα πρέπει να υπάρχει ομαδικό πνεύμα στην εταιρεία και ο εργαζόμενος να έχει ένα ορισμένο επίπεδο συνείδησης, αλλά κατά τη γνώμη μου, αυτό είναι ένα από τα πιο αρνητικά συναισθήματα που μπορεί να βιώσει κανείς - το αίσθημα ότι απογοήτευσες τους ανθρώπους που βασίζονταν σε σένα. Το να υψώνετε τη φωνή σας σε άλλους ανθρώπους είναι σημάδι ή αδυναμία. Ο σκηνοθέτης πρέπει να εμπνέει ένα αίσθημα εμπιστοσύνης και ελέγχου της κατάστασης εξ ορισμού, την ίδια στιγμή που οι κραυγές δεν δείχνουν σίγουρα σταθερότητα. Σε "καυτές" καταστάσεις η αντίθετη μέθοδος λειτουργεί καλύτερα - το να χαμηλώνετε τη φωνή σας σας βοηθά να επιτύχετε ένα καλύτερο αποτέλεσμα. Η μείωση του τόνου σας κάνει τους ανθρώπους να προσέχουν. Προσπαθώ να μιλήσω για πιθανές ευκαιρίες που χάθηκαν εξαιτίας του λάθους του εργαζομένου. Το άτομο καταλαβαίνει πού έγινε το λάθος και θέλει να βγει από την κατάσταση το συντομότερο δυνατό. Ταυτόχρονα, βλέπει τη στάση απέναντι στον εαυτό του και νιώθει την υποστήριξη της διοίκησης που έβαλε το χρόνο και την προσπάθειά της για να πετύχουμε όλοι μαζί την επιτυχία. Πετυχαίνουμε την επιτυχία μόνο χάρη στους ανθρώπους μας, είναι το πολυτιμότερο περιουσιακό στοιχείο της εταιρείας το οποίο πρέπει να προστατεύεται και να πολλαπλασιάζεται συνεχώς.

Ο κύριος κανόνας της παρακίνησης είναι ότι ο διευθυντής πρέπει να καταλάβει ότι προσλαμβάνει τους καλύτερους ανθρώπους και όχι να στέκεται εμπόδιο στο δρόμο τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μια ανοιχτή συζήτηση με το προσωπικό σε μια αρνητική κατάσταση θα έχει πολύ καλύτερο αποτέλεσμα από μια υλική κύρωση. Η βέλτιστη λύση του προβλήματος βρίσκεται πολύ συχνά στη συζήτηση με τον εργαζόμενο.

Υποστηρίζω την αρχή των μικρών αποστάσεων. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις έχουν τρέξει από τα πόδια τους σε αναζήτηση ιδεών και λύσεων. Αν λοιπόν ο εσωτερικός σας πόρος είναι αρκετά πλούσιος για να τις παράγει, θα υλοποιήσετε τις ιδέες σας σίγουρα. Οι ταλαντούχοι διευθυντές προσπαθούν να δουν και να ανακαλύψουν αυτούς τους πόρους στους ανθρώπους γύρω τους και δεν προσπαθούν να κρατηθούν μακριά τους. Αυτό σημαίνει ότι ένας διευθυντής κάθε είδους πρέπει να διαθέτει κοινές ανθρώπινες ιδιότητες και αξίες καθώς και διαφάνεια και διαθεσιμότητα στην επικοινωνία με τους εργαζόμενους.

Αυτό το συνειδητοποίησα καλά σε αντίθεση με το γεγονός ότι απολύθηκα από την επαγγελματική στρατιωτική θητεία και ήρθα να εργαστώ σε μια μεγάλη δυτική εταιρεία. Το πρώτο πράγμα που παρατήρησα ήταν ότι δεν χρειαζόταν να κλείσει κανείς ραντεβού με τον διευθυντή της εταιρείας και δεν είχε καν αίθουσα υποδοχής με βοηθό, παρόλο που είχε πάνω από 800 υφισταμένους. Μπορούσε κανείς απλώς να χτυπήσει την πόρτα και να μπει μέσα με τις ερωτήσεις του. Αν δεν μπορούσε να διαθέσει χρόνο εκείνη τη στιγμή, έλεγε πότε να έρθει ή ερχόταν ο ίδιος. Μια μέρα ο διευθυντής με εξέπληξε πολύ. Ήμουν ένας μέσος υπάλληλος, αλλά αναφερόμουν απευθείας σε αυτόν. Έπρεπε να πάω στη φορολογική επιθεώρηση και να προσκομίσω στους ελεγκτές μεγάλο αριθμό εγγράφων. Ήθελα να ενημερώσω τον διευθυντή γι' αυτό και να ζητήσω ένα από τα αυτοκίνητα της εταιρείας για να μεταφέρω κιβώτια με έγγραφα στην επιθεώρηση.

Χωρίς καμία σκέψη, έβγαλε από την τσέπη του τα κλειδιά του premium αυτοκινήτου του γραφείου του και μου είπε ότι, καθώς πετάει μακριά για το Σαββατοκύριακο, μπορώ να πάρω το αυτοκίνητο πίσω στο πάρκινγκ τη Δευτέρα. Όπως καταλαβαίνετε, ήταν παράξενο για ένα άτομο που μόλις είχε φύγει από το στρατιωτικό σύστημα να περιμένει μια τέτοια πράξη από τον "στρατηγό" του. Αυτό δεν πρέπει να συγχέεται με την αδικαιολόγητη εξοικείωση. Όταν επρόκειτο για δουλειές, η δουλειά μου αξιολογούνταν με βάση την αρχή "Τίποτα προσωπικό αλλά μόνο δουλειά". Άλλωστε, λόγω του επαγγελματισμού και των προσωπικών ηγετικών ιδιοτήτων, κανείς δεν είχε ποτέ αμφιβολία για το ποιος ήταν ο επικεφαλής εκεί. Έτσι, είμαι υπέρ των κανονικών προσωπικών σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού, χωρίς καμία βλάβη για την επιχείρηση, αλλά με σαφή κατανόηση των καθηκόντων από όλους.

Δεν υπάρχει καθολικός οδηγός για το πώς να οικοδομήσουμε την επικοινωνία και τα κίνητρα για τους εργαζόμενους - η γνώση έρχεται μέσω της σύγκρισης. Για να είναι αποτελεσματική η προσέγγιση, πρέπει να είναι σύνθετη, είναι σημαντικό να βρεθεί η ισορροπία μεταξύ όλων των συστατικών. Και, όσο τετριμμένο και αν ακούγεται, η ειλικρίνεια παίζει μεγάλο ρόλο - να είσαι αυτός που είσαι, χωρίς να δημιουργείς ψεύτικες εικόνες και ιστορίες. Η ειλικρίνεια με τους εργαζόμενους εκτιμάται περισσότερο.