As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
Καθορισμός των στόχων
Θα ήταν το ευκολότερο για μένα, ως διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, να αναπτύξω ο ίδιος ένα σύστημα αξιολόγησης. Αλλά τότε, πρώτον, θα μπορούσα να χάσω κάποιες σημαντικές λεπτομέρειες σχετικά με τις διαδικασίες εργασίας των διαφόρων τμημάτων και, δεύτερον, θα μπορούσα να αντιμετωπίσω την αντίσταση των συναδέλφων μου στο νέο εργαλείο αξιολόγησης, αν δεν τους συμπεριλάμβανα στη διαδικασία ανάπτυξης. Έτσι, πρώτα απ' όλα, πρότεινα στους συναδέλφους μου από άλλα τμήματα να συγκεντρωθούν και να δημιουργήσουν μια ομάδα εργασίας για την ανάπτυξη ενός νέου συστήματος μέτρησης της απόδοσης.
Μιλήσαμε για τους στόχους που όλοι θέλαμε να επιτύχουμε: ποια θέση στην αγορά θέλουμε να έχουμε, τι επίπεδο ποιότητας και εξυπηρέτησης πελατών θέλουμε να παρέχουμε, τι είδους σχέση θέλουμε να δούμε στην εταιρεία μας κ.ο.κ. Σπάσαμε αυτούς τους γενικούς στόχους σε μικρότερους στόχους-στόχους για κάθε διευθυντή και εργαζόμενο. Εδώ θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε δείκτες όπως ο ρυθμός παραγωγής, το κόστος, οι πωλήσεις και η ικανοποίηση των πελατών. Στην περίπτωσή μας, για παράδειγμα, τα κριτήρια αξιολόγησης για τον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ήταν η εφαρμογή του σχεδίου πωλήσεων, ο κύκλος εργασιών στο τμήμα, η ανάπτυξη της ομάδας και το ποσοστό ικανοποίησης των πελατών.
Κλίμακα αξιολόγησης
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
Η στιγμή της αλήθειας
Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων αποφασίσαμε να διεξάγεται μία φορά το χρόνο. Την πρώτη φορά την κάναμε δοκιμαστικά και προειδοποιήσαμε ότι δεν θα ληφθεί καμία αρνητική απόφαση. Με αυτόν τον τρόπο προσπαθήσαμε να μειώσουμε το άγχος για το νέο γεγονός και επίσης να επαληθεύσουμε ότι τα επιλεγμένα κριτήρια ήταν σωστά. Η συνάντηση με έναν εργαζόμενο για να συζητήσουμε τα αποτελέσματα της εργασίας του είναι το αποκορύφωμα της όλης εκδήλωσης. Επηρεάζει τη διάθεση για τους επόμενους μήνες εργασίας και πρέπει να παραμείνει θετική.
Μετά το πρώτο τεστ αξιολόγησης, η διοικητική μας ομάδα συμφώνησε ότι ήταν μια πολύ χρήσιμη άσκηση για όλη την ομάδα. Φυσικά, υπήρχαν πράγματα που έπρεπε να αλλάξουν, αλλά επιλέξαμε να διατηρήσουμε τις βασικές αρχές. Έτσι, προσδιορίσαμε αρκετές συστάσεις προκειμένου η αξιολόγηση να ωφελήσει περαιτέρω και τις δύο πλευρές:
Θετική ατμόσφαιρα. Μια θετική στάση βοηθάει να έχετε μια πιο ανοιχτή επικοινωνία, και η ανοιχτή επικοινωνία, με τη σειρά της, σας επιτρέπει να βρίσκεστε στην ίδια σελίδα με τους υπαλλήλους και τους εμπνέει για νέα επιτεύγματα.
Ακούστε! Ξεκινήστε ρωτώντας έναν εργαζόμενο για το πώς αξιολογεί την εργασία του. Ακούστε και προσφέρετε τα σχόλιά σας.
Έπαινος! Παρατηρήστε όταν ένας εργαζόμενος εργάζεται καλά. Μερικοί διευθυντές ξεχνούν να το κάνουν αυτό και θεωρούν την καλή δουλειά δεδομένη. Παράλληλα, παρατηρώντας την επιτυχία των εργαζομένων ενισχύετε ψυχολογικά την καλή τους συμπεριφορά. Πείτε στον εργαζόμενο πώς οι προσπάθειές του βοηθούν εσάς ως διευθυντή να επιτύχετε τους στόχους του τμήματος και την εταιρεία - τους γενικούς της στόχους.
Υπέροχο μέλλον. Ενημερώστε τον εργαζόμενο για τις προοπτικές του σχετικά με το τι τον περιμένει μπροστά του αν κατακτήσει τις δεξιότητες που δεν έχουν αναπτυχθεί επαρκώς αυτή τη στιγμή. Ανάψτε τον ενθουσιασμό με τις σκέψεις για το μέλλον!
Τι να κάνετε αν δεν καταφέρατε να επιτύχετε όλους τους στόχους;
Ανάπτυξη αντί για μαστίγιο. Όταν συζητάτε τις αποτυχίες του εργαζομένου, αφιερώστε αρκετό χρόνο για να συζητήσετε την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του. Μάθετε γιατί ο εργαζόμενος απέτυχε να επιτύχει τους στόχους. Αυτό θα τον βοηθήσει να τους επιτύχει την επόμενη φορά. Συζητήστε μαζί τα συγκεκριμένα βήματα για την ανάπτυξη των απαραίτητων δεξιοτήτων.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
