Καρότο και ραβδί: 6 αρχές επιτυχούς αξιολόγησης των εργαζομένων

Καρότο και ραβδί: 6 αρχές επιτυχούς αξιολόγησης των εργαζομένων

Όπως είπε κάποτε ο Peter Drucker, ένας από τους πιο σημαντικούς θεωρητικούς του μάνατζμεντ του ΧΧ αιώνα: "Αν δεν μπορείς να το μετρήσεις, δεν μπορείς να το διαχειριστείς". Κατά την περίοδο της ανάπτυξης, κάθε εταιρεία σκέφτεται την εισαγωγή της αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού. Ζητήσαμε από επαγγελματίες HR-manager να μοιραστούν ανώνυμα τις εμπειρίες τους και να μας πουν πώς να ξεκινήσουν να θέτουν στόχους για τους υπαλλήλους και να αξιολογούν την ποιότητα της απόδοσής τους.

"Εργαζόμουν σε μια μικρή εταιρεία, όπου δεν υπήρχε ούτε σύστημα αξιολόγησης ούτε κανόνες αναθεώρησης των μπόνους. Οι μισθοί αυξάνονταν για όσους το ζητούσαν ή για όσους, σύμφωνα με τη γνώμη του προϊσταμένου, εργάζονταν καλά, αν και κάθε προϊστάμενος είχε διαφορετικά κριτήρια "καλής εργασίας". Μια φορά το χρόνο, όλοι οι προϊστάμενοι γραμμής συγκεντρώνονταν σε μια συνάντηση και είχαν μια έντονη συζήτηση σχετικά με το ποιος αξίζει περισσότερο μια προαγωγή. Ο προϋπολογισμός δεν ήταν αρκετά μεγάλος για να υλοποιηθούν όλες οι προτάσεις και έτσι κάθε φορά υπήρχε κάποιος που πίστευε ότι η ομάδα του ήταν υποτιμημένη. Η λύση σε αυτό το πρόβλημα ήταν ακριβώς μπροστά μας - να αναπτύξουμε ένα διαφανές σύστημα αξιολόγησης που να δείχνει τόσο στους διευθυντές όσο και στους υπαλλήλους τι είναι πραγματικά σημαντικό στην εργασία και τι μπορεί αργότερα να αξιολογηθεί από την εταιρεία".

Καθορισμός των στόχων

Θα ήταν το ευκολότερο για μένα, ως διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, να αναπτύξω ο ίδιος ένα σύστημα αξιολόγησης. Αλλά τότε, πρώτον, θα μπορούσα να χάσω κάποιες σημαντικές λεπτομέρειες σχετικά με τις διαδικασίες εργασίας των διαφόρων τμημάτων και, δεύτερον, θα μπορούσα να αντιμετωπίσω την αντίσταση των συναδέλφων μου στο νέο εργαλείο αξιολόγησης, αν δεν τους συμπεριλάμβανα στη διαδικασία ανάπτυξης. Έτσι, πρώτα απ' όλα, πρότεινα στους συναδέλφους μου από άλλα τμήματα να συγκεντρωθούν και να δημιουργήσουν μια ομάδα εργασίας για την ανάπτυξη ενός νέου συστήματος μέτρησης της απόδοσης.

Μιλήσαμε για τους στόχους που όλοι θέλαμε να επιτύχουμε: ποια θέση στην αγορά θέλουμε να έχουμε, τι επίπεδο ποιότητας και εξυπηρέτησης πελατών θέλουμε να παρέχουμε, τι είδους σχέση θέλουμε να δούμε στην εταιρεία μας κ.ο.κ. Σπάσαμε αυτούς τους γενικούς στόχους σε μικρότερους στόχους-στόχους για κάθε διευθυντή και εργαζόμενο. Εδώ θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε δείκτες όπως ο ρυθμός παραγωγής, το κόστος, οι πωλήσεις και η ικανοποίηση των πελατών. Στην περίπτωσή μας, για παράδειγμα, τα κριτήρια αξιολόγησης για τον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων ήταν η εφαρμογή του σχεδίου πωλήσεων, ο κύκλος εργασιών στο τμήμα, η ανάπτυξη της ομάδας και το ποσοστό ικανοποίησης των πελατών.

Κλίμακα αξιολόγησης

Κάθε δείκτης πρέπει να αξιολογείται με κάποιο τρόπο. Επιλέξαμε μια πενταβάθμια κλίμακα αξιολόγησης για κάθε δείκτη: Πολύ πάνω από τις προσδοκίες - Πάνω από τις προσδοκίες - Όπως αναμενόταν - Κάτω από τις προσδοκίες - Πολύ κάτω από τις προσδοκίες. Δεν είναι επιθυμητή η χρήση πενταβάθμιων κλιμάκων όπως αριθμοί από το μηδέν έως το τέσσερα ή γράμματα από το Α έως το ΣΤ. Πολιτισμικά συνδέονται με τους σχολικούς βαθμούς και εμποδίζουν την αντικειμενική προσέγγιση της αξιολόγησης, διότι κάθε βαθμός που είναι μικρότερος από το "3" ή το "Β" θα φαίνεται ως κακό αποτέλεσμα. Για κάθε βαθμό έχουμε ορίσει την αντίστοιχη κλίμακα δεικτών. Για παράδειγμα, η εφαρμογή του σχεδίου πωλήσεων σε ποσοστό μικρότερο του 60% αξιολογήθηκε ως "Πολύ κάτω από τις προσδοκίες", 61-80% - "Κάτω από τις προσδοκίες", 81-100% - "Όπως αναμενόταν" 101-120% - "Πάνω από τις προσδοκίες" και πάνω από 120% - "Πολύ πάνω από τις προσδοκίες". Το ίδιο ισχύει και για κάθε άλλο δείκτη.

Η στιγμή της αλήθειας

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων αποφασίσαμε να διεξάγεται μία φορά το χρόνο. Την πρώτη φορά την κάναμε δοκιμαστικά και προειδοποιήσαμε ότι δεν θα ληφθεί καμία αρνητική απόφαση. Με αυτόν τον τρόπο προσπαθήσαμε να μειώσουμε το άγχος για το νέο γεγονός και επίσης να επαληθεύσουμε ότι τα επιλεγμένα κριτήρια ήταν σωστά. Η συνάντηση με έναν εργαζόμενο για να συζητήσουμε τα αποτελέσματα της εργασίας του είναι το αποκορύφωμα της όλης εκδήλωσης. Επηρεάζει τη διάθεση για τους επόμενους μήνες εργασίας και πρέπει να παραμείνει θετική.

Μετά το πρώτο τεστ αξιολόγησης, η διοικητική μας ομάδα συμφώνησε ότι ήταν μια πολύ χρήσιμη άσκηση για όλη την ομάδα. Φυσικά, υπήρχαν πράγματα που έπρεπε να αλλάξουν, αλλά επιλέξαμε να διατηρήσουμε τις βασικές αρχές. Έτσι, προσδιορίσαμε αρκετές συστάσεις προκειμένου η αξιολόγηση να ωφελήσει περαιτέρω και τις δύο πλευρές:

  1. Θετική ατμόσφαιρα. Μια θετική στάση βοηθάει να έχετε μια πιο ανοιχτή επικοινωνία, και η ανοιχτή επικοινωνία, με τη σειρά της, σας επιτρέπει να βρίσκεστε στην ίδια σελίδα με τους υπαλλήλους και τους εμπνέει για νέα επιτεύγματα.

  2. Ακούστε! Ξεκινήστε ρωτώντας έναν εργαζόμενο για το πώς αξιολογεί την εργασία του. Ακούστε και προσφέρετε τα σχόλιά σας.

  3. Έπαινος! Παρατηρήστε όταν ένας εργαζόμενος εργάζεται καλά. Μερικοί διευθυντές ξεχνούν να το κάνουν αυτό και θεωρούν την καλή δουλειά δεδομένη. Παράλληλα, παρατηρώντας την επιτυχία των εργαζομένων ενισχύετε ψυχολογικά την καλή τους συμπεριφορά. Πείτε στον εργαζόμενο πώς οι προσπάθειές του βοηθούν εσάς ως διευθυντή να επιτύχετε τους στόχους του τμήματος και την εταιρεία - τους γενικούς της στόχους.

  4. Υπέροχο μέλλον. Ενημερώστε τον εργαζόμενο για τις προοπτικές του σχετικά με το τι τον περιμένει μπροστά του αν κατακτήσει τις δεξιότητες που δεν έχουν αναπτυχθεί επαρκώς αυτή τη στιγμή. Ανάψτε τον ενθουσιασμό με τις σκέψεις για το μέλλον!

Τι να κάνετε αν δεν καταφέρατε να επιτύχετε όλους τους στόχους;

  1. Ανάπτυξη αντί για μαστίγιο. Όταν συζητάτε τις αποτυχίες του εργαζομένου, αφιερώστε αρκετό χρόνο για να συζητήσετε την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του. Μάθετε γιατί ο εργαζόμενος απέτυχε να επιτύχει τους στόχους. Αυτό θα τον βοηθήσει να τους επιτύχει την επόμενη φορά. Συζητήστε μαζί τα συγκεκριμένα βήματα για την ανάπτυξη των απαραίτητων δεξιοτήτων.

  2. "Όχι" στο να το κάνετε προσωπικό. Όταν εκτιμάτε τους τομείς στους οποίους ο εργαζόμενος δεν ήταν επιτυχημένος, να συζητάτε πάντα συγκεκριμένα παραδείγματα όταν ο εργαζόμενος έκανε λάθος, μην λέτε "δεν μπορείς να το κάνεις" ή "δεν είσαι ικανός" ή άλλα αρνητικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Εξηγήστε πώς η κακή δουλειά του επηρεάζει τα συνολικά αποτελέσματα.

Ένα χρόνο μετά την πρώτη αξιολόγηση, άρχισα να παρατηρώ ότι κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων για εργασία οι διευθυντές ανέφεραν συχνά το σύστημα αξιολόγησης ως επιβεβαίωση των αρχών της διαφάνειας και της ισότητας στην εταιρεία. Δύο χρόνια αργότερα, το προσωπικό άρχισε να περνάει από το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού για να μάθει την ημερομηνία της επόμενης προγραμματισμένης αξιολόγησης, επειδή ήθελε να συζητήσει την προσωπική του εξέλιξη με τον προϊστάμενό του το συντομότερο δυνατό. Ένιωσα ότι η αξιολόγηση έγινε μια φυσική διαδικασία στην εργασιακή μας ζωή. Επιπλέον, ο όρος "το κατοικίδιο του αρχηγού" έχει εξαφανιστεί από το λεξιλόγιο της ομάδας μας, επειδή τώρα όλοι έχουν ίσες πιθανότητες επιτυχίας κατά την αξιολόγηση της παραγωγικότητας.

Πριν εφαρμόσετε αυτό το είδος συστήματος στην εταιρεία σας, ζητήστε την υποστήριξη των συναδέλφων σας. Προχωρήστε από το γενικό στο προσωπικό: ο στόχος της εταιρείας - ο στόχος ενός τμήματος - ο στόχος ενός εργαζομένου - συγκεκριμένοι δείκτες. Επιβραβεύστε, αλλά μην ξεχνάτε και την ανάπτυξη. Και βοηθήστε τους υπαλλήλους σας να γίνουν καλύτεροι!

Carrot and Stick: 6 Principles of Successful Evaluation of Employees