تشريح الفريق: كيفية تشكيل الفريق الأساسي

في رأيي أن الفريق الأساسي ليس دائماً أولئك الأشخاص الذين يعملون منذ بداية المشروع أو القطاع. إنهم الأشخاص الذين يمكنك الوثوق بهم والاعتماد عليهم. إنهم الموظفون الذين على الرغم من كل التقلبات يظلون مخلصين ويدعمون الشركة وقائدها.

هناك عدة مبادئ مهمة. أولاً، إنه الشعور الداخلي والحدس لدى المدير التنفيذي. فهو أو هي يعرف على من ومتى يمكن الاعتماد عليه، وما الذي يحفز ويحرك الفريق الأساسي، وما إذا كان الفريق الأساسي يتشارك قيم الشركة إذا كان الدافع غير المادي هو الغالب على المادي. إذا كان هذا الأخير صحيحًا فهذا هو فريقك الأساسي كقائد، وعمومًا، يعتمد الأمر عليك فقط، إذا بقي فريقك مجرد مجموعة من الموظفين.

لسوء الحظ، يمكننا فقط التقريب. لا عجب أن معظم أرباب العمل يهتمون فقط بآخر 7 سنوات من الخبرة العملية في السيرة الذاتية، في رأيي، هذا هو العمر الافتراضي. بعد هذا الوقت يحتاج أي شخص إلى تطوير شخصيته. يمكن أن يكون هذا التطور ماديًا (على الرغم من أن هذا الدافع لا يستمر لفترة طويلة) أو غير مادي، مثل توسيع مجال المسؤولية، والمسؤوليات الجديدة، والنمو، والتطور، حتى مع تغيير الأنشطة والمشاريع. إذا لم توفر كل ذلك للفريق، فسوف ينهار الفريق.

بسبب قلة المشاركة والاهتمام وربما أيضاً المنافسة الداخلية. يحتاج الفريق إلى النشاط والحركة. وهو أمر جيد، عندما يأتي من الخارج، وإن لم يكن كذلك، فمن الضروري ابتكار شيء ما داخل الفريق. يمكن أن تكون منافسة داخلية أو مشاريع جديدة أو مسؤوليات جديدة. يحتاج الناس إلى النمو والحوافز المناسبة، مرة أخرى، مرة أخرى، ليس بالضرورة أن تكون مادية، على الرغم من أنها جيدة

الدم الجديد جيد إلى حد ما. كل شيء على ما يرام في الوقت المناسب والمكان المناسب. إذا كنت تشعر أن موظفيك "مكتئبون" فقدم شيئًا بسيطًا للتنافس عليه. الكلمة الأساسية هنا هي "القليل". وإلا فهناك خطر فقدان الأساس الكامل الذي بنيته على مر السنين.

في الظروف الصعبة. إذا تمكنت مجموعة ما من المرور عبر الطاحونة والبقاء معاً يمكنك اعتبارهم الفريق الأساسي.

الأمر بسيط، بدءًا من الفشل المنهجي في تحقيق الهدف وانتهاءً بالتأخر المنهجي في المكتب. وإذا رفض الموظفون الذهاب إلى بعض فعاليات الشركة، فهذا يعني أن تكنولوجيا المعلومات هي السبب في ذلك. فبدون نشاط ومبادرات، لا يوجد تطوير للشركة.

عليك أن تمنح الفريق هدفاً مشتركاً. تحتاج إلى إلهامهم بفكرة أو هدف عام. تأكد من فهم الجميع لها ومشاركتهم قيمتها. من الضروري التأكد من أن أعضاء الفريق يؤمنون بها ويؤمنون أيضًا بقدرتهم على تنفيذها. ومن الضروري أن توفر للأفراد جميع الموارد اللازمة لتنفيذها، ومن ثم التحدث عن المكافآت التي تنتظرهم، وعدم خذلانهم أبدًا.

هنا مرة أخرى، يعتمد كل شيء على القدرة على رؤية الناس وفهمهم. فكل واحد منهم يحتاج إلى نهج فردي خاص به. إذا لم يرغب المدير التنفيذي في قضاء وقته أو وقتها في التعرف على كل عضو من أعضاء الفريق فقد يكون الأمر صعبًا. عندما تمتلك هذه المعرفة، يكون من السهل جدًا العثور على الكلمات المناسبة.

من الصعب بالنسبة لي أن أقول أي شيء عن هذا الأمر... بصراحة، في ممارستي، لم أستخدم السوط إلا في الحالات القصوى. بالنسبة لي، كان ذلك يعني بالنسبة لي الاعتراف بالضعف. أما إذا لم تكن الطرق الإيجابية الأخرى فعالة، أو لأكون أكثر صدقًا، فقد فاتتني فرصة استخدامها، فنعم، كانت الطريقة الأسهل هي العقاب. ولكن يبرز هنا سؤال مختلف: كيف يمكن إعادة الموظف إلى الانخراط في العمل بعد العقاب. وكان هذا هو عقابي.

In this case, you definitely need to prepare the staff in advance. You should not discuss a particular person - the soon arriving "fresh blood" - but instead discuss the need for business and common cause to get a new perspective on the company's activities. There should be the collective interest in new knowledge and new experiences. You can tell some existing successful examples and probable consequences of hiring a new employee. After that, you can move on to telling about the person. You can tell about his or her experience. It is not necessarily to talk about the achievements, but you must tell what profit he or she will bring to the company.

They respond well if the executives take care of this. Here, the leader’s task is to do everything in advance. You can turn it into "good news and bad news” situation. The key word here is "care" – if team leader knows it then there should not be any problems.