تشريح الفريق: كيفية تشكيل الفريق الأساسي

تشريح الفريق: كيفية تشكيل الفريق الأساسي

Catherine, about whom in a company can we say that they are "the core team" and what does it mean?

في رأيي أن الفريق الأساسي ليس دائماً أولئك الأشخاص الذين يعملون منذ بداية المشروع أو القطاع. إنهم الأشخاص الذين يمكنك الوثوق بهم والاعتماد عليهم. إنهم الموظفون الذين على الرغم من كل التقلبات يظلون مخلصين ويدعمون الشركة وقائدها.

كيف يتم إنشاؤه؟ ما هي المعايير ولماذا يصبح بعض الموظفين أعضاء أساسيين في الفريق ويبقى البعض الآخر موظفين عاديين؟

هناك عدة مبادئ مهمة. أولاً، إنه الشعور الداخلي والحدس لدى المدير التنفيذي. فهو أو هي يعرف على من ومتى يمكن الاعتماد عليه، وما الذي يحفز ويحرك الفريق الأساسي، وما إذا كان الفريق الأساسي يتشارك قيم الشركة إذا كان الدافع غير المادي هو الغالب على المادي. إذا كان هذا الأخير صحيحًا فهذا هو فريقك الأساسي كقائد، وعمومًا، يعتمد الأمر عليك فقط، إذا بقي فريقك مجرد مجموعة من الموظفين.

إلى متى يمكن لمثل هذا الفريق أن يعمل بفعالية أكبر؟ على ماذا يعتمد عمره الافتراضي؟

لسوء الحظ، يمكننا فقط التقريب. لا عجب أن معظم أرباب العمل يهتمون فقط بآخر 7 سنوات من الخبرة العملية في السيرة الذاتية، في رأيي، هذا هو العمر الافتراضي. بعد هذا الوقت يحتاج أي شخص إلى تطوير شخصيته. يمكن أن يكون هذا التطور ماديًا (على الرغم من أن هذا الدافع لا يستمر لفترة طويلة) أو غير مادي، مثل توسيع مجال المسؤولية، والمسؤوليات الجديدة، والنمو، والتطور، حتى مع تغيير الأنشطة والمشاريع. إذا لم توفر كل ذلك للفريق، فسوف ينهار الفريق.

ما هي الأسباب التي قد تجعل الفريق الأساسي يفشل في القيام بوظيفة الدعم الخاصة به؟

بسبب قلة المشاركة والاهتمام وربما أيضاً المنافسة الداخلية. يحتاج الفريق إلى النشاط والحركة. وهو أمر جيد، عندما يأتي من الخارج، وإن لم يكن كذلك، فمن الضروري ابتكار شيء ما داخل الفريق. يمكن أن تكون منافسة داخلية أو مشاريع جديدة أو مسؤوليات جديدة. يحتاج الناس إلى النمو والحوافز المناسبة، مرة أخرى، مرة أخرى، ليس بالضرورة أن تكون مادية، على الرغم من أنها جيدة

Rotating, "fresh blood" ... but is it possible to find such a team in every company?

الدم الجديد جيد إلى حد ما. كل شيء على ما يرام في الوقت المناسب والمكان المناسب. إذا كنت تشعر أن موظفيك "مكتئبون" فقدم شيئًا بسيطًا للتنافس عليه. الكلمة الأساسية هنا هي "القليل". وإلا فهناك خطر فقدان الأساس الكامل الذي بنيته على مر السنين.

تحت أي ظروف تصبح المجموعة فريقاً؟

في الظروف الصعبة. إذا تمكنت مجموعة ما من المرور عبر الطاحونة والبقاء معاً يمكنك اعتبارهم الفريق الأساسي.

ما هي العلامات التي يمكننا من خلالها اكتشاف ركود الشركة؟

الأمر بسيط، بدءًا من الفشل المنهجي في تحقيق الهدف وانتهاءً بالتأخر المنهجي في المكتب. وإذا رفض الموظفون الذهاب إلى بعض فعاليات الشركة، فهذا يعني أن تكنولوجيا المعلومات هي السبب في ذلك. فبدون نشاط ومبادرات، لا يوجد تطوير للشركة.

كيف يمكن جعل الفريق الأساسي يعمل بحماس، والترحيب بالوافدين الجدد وإكسابهم الخبرة، وتوليد أفكار جديدة وتنفيذها، وما إلى ذلك؟

عليك أن تمنح الفريق هدفاً مشتركاً. تحتاج إلى إلهامهم بفكرة أو هدف عام. تأكد من فهم الجميع لها ومشاركتهم قيمتها. من الضروري التأكد من أن أعضاء الفريق يؤمنون بها ويؤمنون أيضًا بقدرتهم على تنفيذها. ومن الضروري أن توفر للأفراد جميع الموارد اللازمة لتنفيذها، ومن ثم التحدث عن المكافآت التي تنتظرهم، وعدم خذلانهم أبدًا.

"جميع الحيوانات متساوية ولكن بعض الحيوانات أكثر مساواة من غيرها" (أورويل). ما هي العلاقات التي تتشكل داخل الفريق؟

هنا مرة أخرى، يعتمد كل شيء على القدرة على رؤية الناس وفهمهم. فكل واحد منهم يحتاج إلى نهج فردي خاص به. إذا لم يرغب المدير التنفيذي في قضاء وقته أو وقتها في التعرف على كل عضو من أعضاء الفريق فقد يكون الأمر صعبًا. عندما تمتلك هذه المعرفة، يكون من السهل جدًا العثور على الكلمات المناسبة.

هل تنطبق أشكال العقاب على جميع أعضاء الفريق أو بعضهم؟

من الصعب بالنسبة لي أن أقول أي شيء عن هذا الأمر... بصراحة، في ممارستي، لم أستخدم السوط إلا في الحالات القصوى. بالنسبة لي، كان ذلك يعني بالنسبة لي الاعتراف بالضعف. أما إذا لم تكن الطرق الإيجابية الأخرى فعالة، أو لأكون أكثر صدقًا، فقد فاتتني فرصة استخدامها، فنعم، كانت الطريقة الأسهل هي العقاب. ولكن يبرز هنا سؤال مختلف: كيف يمكن إعادة الموظف إلى الانخراط في العمل بعد العقاب. وكان هذا هو عقابي.

How do successful companies solve the problem of the need to attract "fresh blood" from outside the company and the problem of adaptation, smooth integration into the company and its business processes?

In this case, you definitely need to prepare the staff in advance. You should not discuss a particular person - the soon arriving "fresh blood" - but instead discuss the need for business and common cause to get a new perspective on the company's activities. There should be the collective interest in new knowledge and new experiences. You can tell some existing successful examples and probable consequences of hiring a new employee. After that, you can move on to telling about the person. You can tell about his or her experience. It is not necessarily to talk about the achievements, but you must tell what profit he or she will bring to the company.

How do “the team” members usually respond, for example, to some changes, that were not discussed to them directly: a change in bonuses system, the firing of some distinguished members of “the team", moving to a new regional office and so on?

They respond well if the executives take care of this. Here, the leader’s task is to do everything in advance. You can turn it into "good news and bad news” situation. The key word here is "care" – if team leader knows it then there should not be any problems.

Here are some other interesting articles: