مبدأ بيتر: كيف يتحول أفضل الموظفين إلى موظفين غير أكفاء

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

ومن غير المستغرب أن يكون لكل ذلك تأثير مباشر على نتائج الأعمال: تُظهر دراسات CEB SHL أن أكثر من 80% من الانخفاض في الأداء لا ينجم عن عوامل خارجية، بل عن تصرفات الموظفين.

ومهما كانت مشكلة الشركة: خسارة العملاء وولائهم، والسمعة المدمرة وعدم وضوح مكانة العلامة التجارية، وانخفاض جودة المنتجات والاختلالات في سلسلة التوريد، والتسعير الخاطئ ونموذج العمل غير المدروس جيداً، والاستثمارات غير المنطقية، والتحالفات غير المربحة - في كل هذه المشاكل تقريباً يلعب عدم الكفاءة الدور الأكبر.

هل تتذكر كيف كانت شركتا DEC و Kodak على وشك الإفلاس؟ قبل ذلك ببضع سنوات، اعتمدت كلتا الشركتين على المنتجات المشهورة والمعروفة التي أثبتت شعبيتها. لكنهما تجاهلتا الاكتشافات والحلول التي أصبحت فيما بعد أساس الجيل الجديد من التكنولوجيا. وكان السبب هو عدم كفاءة الموظفين والمديرين الذين كانوا مسؤولين عن التخطيط الاستراتيجي وتحليل اتجاهات الصناعة على المدى الطويل.

للمشكلة حلان. الأول هو توظيف المزيد من الموظفين من خارج الشركة. لكن الوضع الاقتصادي الصعب قد يجبر معظم المؤسسات على تقليص برامج التوظيف الخارجي. وقد تتضاعف المنافسة بين المتقدمين خلال الأزمة. على سبيل المثال، سجل موقع البحث عن الوظائف الروسي hh.ru في أوائل عام 2015 زيادة من 6 إلى 12 سيرة ذاتية لكل وظيفة شاغرة بسبب الأزمة في الاقتصاد الروسي.

ومع ذلك، حتى في ظل الاقتصاد الضعيف، لا تتوقف الشركات أبدًا عن التخطيط لتطوير أعمالها. بل على العكس من ذلك، فهي تسعى إلى الاحتفاظ بحصتها السوقية وتنميتها، وتحسين كفاءة العمليات، وإطلاق منتجات وخدمات جديدة. للقيام بذلك، فإنها تحتاج إلى أشخاص، لذلك ليس من المستغرب أنه خلال الأزمات يصبح تحسين وتعليم الموظفين الحاليين أكثر جاذبية. ولكن هل تفهم الشركات إمكانات موظفيها؟ تقول دراسات CEB SHL العالمية أن الشركات نادراً ما تستخدم أدوات تقييم موضوعية في التوظيف الداخلي.

40% فقط من المؤسسات التي شملها الاستطلاع تستخدم اختبارات المهارات والمعرفة لتقييم موظفيها الحاليين، بينما تقدم 73% من الشركات مثل هذه الاختبارات للمرشحين الخارجيين.

والوضع مشابه مع استبيانات الشخصية: 34% فقط من المنظمات تستخدمها في التوظيف الداخلي والترقية، و62% - في إطار التوظيف الخارجي. والأسوأ من ذلك هو الحال مع اختبارات القدرات المعرفية والفكرية: 24% و59% على التوالي.

اتضح أن الشركات تميل إلى فحص مرشحيها الداخليين بعناية أقل بكثير. فالمصدر الرئيسي للمعلومات عن هؤلاء الأشخاص هو أولاً الآراء الشخصية لرؤسائهم وزملائهم، وثانياً الإنجازات والنجاحات السابقة في العمل، وأخيراً ما يمكن تسميته بالمؤشرات الاجتماعية: الخبرة في الشركة أو في المناصب السابقة، والدبلومات والشهادات، والعلاقات والتوصيات، وما إلى ذلك.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

بالطبع، هناك الكثير من الأدوات في السوق، والتي تسمح لك بمراقبة موظفيك للتحقق من مدى احترافية كل واحد منهم. وهي تأتي بأشكال وأحجام عديدة بدءًا من أدوات تعقب الوقت البسيطة أو أدوات التقاط لقطات الشاشة إلى البرامج المتقدمة متعددة الأوجه مثل CleverControl، على سبيل المثال. هذه الأنواع من البرامج مفيدة بلا شك لتحسين العمليات التجارية في الشركة، ولكن عندما يتعلق الأمر بتقييم الموظفين، فمن الأفضل دائمًا منع موظف غير كفء من الحصول على منصب مهم بدلاً من أن تكتشف لاحقًا أن ترقية ما كانت خطأ.

ما هي معلومات المرشح الداخلي التي تساعد الشركة على اختيار الأنسب لشغل وظيفة شاغرة؟ ما هي مصادر المعلومات التي يمكن الوثوق بها؟

إن نتائج الموظف في منصب جديد أو في بيئة جديدة تعتمد في المقام الأول على امتلاكه للكفاءات اللازمة، وهي سلوكيات مستدامة وواضحة ومتسقة وفعالة في مواقف العمل الحقيقية. ليس من السهل تقييم مستوى الكفاءات بشكل مباشر، حيث يتطلب الأمر مركز تقييم واسع النطاق وجيد التنظيم. وخلال مركز التقييم، يقوم المرشحون بإظهار المستوى الحقيقي لكفاءاتهم من خلال أداء تمارين مختلفة تحاكي أهم جوانب أنشطة العمل بالتفصيل. ولكن هذا الإجراء يتطلب الكثير من الوقت والموارد البشرية.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

وتظهر النتائج الأكثر موثوقية من خلال اختبارات الكفاءة المهنية واستبيانات الشخصية؛ وقد تكون المقابلات حول الكفاءات والاختبارات الظرفية مصادر إضافية مفيدة للمعلومات. للاستفادة القصوى من استخدام هذه الأدوات في التوظيف الداخلي، عليك اتباع هذه القواعد الثلاث البسيطة:

كل وظيفة مستوفاة، لم يتم تطبيق أدوات التقييم الموضوعية عليها، هي مصدر خطر على الشركة.

يجب تقييم جميع المرشحين للوظيفة بنفس مجموعة الأدوات.

من أجل جعل التقييم موضوعيًا حقًا، من الضروري استخدام الأدوات ذات الصلة بالمنصب، وتقييم الصفات المطلوبة لهذا المنصب، والتي أثبتت صحتها وموثوقيتها.

التقييم الموضوعي للمرشحين الداخليين لا يساعدك فقط على اختيار الأفضل من بين الأفضل. فاستخدام أدوات التقييم الحديثة للتوظيف الداخلي يضمن تعزيز الكفاءة في جميع أنحاء المؤسسة ويسمح لأي شركة بقياس الإمكانات الحقيقية للموظفين - وهو الأساس لإنجازاتهم وانتصاراتهم المستقبلية.