كيف نراقب الموظفين عن بُعد

تمتنع العديد من الشركات عن التوظيف عن بُعد لأنها تخشى فقدان السيطرة. فمن غير الواضح كيفية التأكد من أن الأخصائي يعمل حقاً لمدة ثماني ساعات يومياً ولا يضيع وقته على وسائل التواصل الاجتماعي. يبدو أن أدوات مراقبة الموظفين، مثل تتبع الوقت، والتحكم في الحضور، ولقطات كاميرا الويب، وما إلى ذلك، تبدو حلاً جيداً. في تكنيب، نستخدم هذه الأدوات مع نهج إداري خاص.

تابع القراءة لتتعرف على كيفية الحفاظ على سير العمل في الشركة بكفاءة وفعالية.

We trust our employees. It is quite a trivial statement for a story about control, but it is indeed so. At the same time, I agree with the well-known proverb: "Trust but verify". And we trust, but we control. However, before we delve deeper into the details of this control, I should explain some initial agreements and work that we do.

When we hire a new employee, we discuss all the conditions with them - we stick to the maximal transparency policy. There can be no "I meant" - we must discuss everything.

نحاول أن نتحلى بالمرونة في كل الأمور - مع مراعاة خصوصيات المعيشة في الولايات المختلفة والتفضيلات الشخصية للموظفين. على سبيل المثال، لدينا بعض الجداول الزمنية القياسية من الساعة 8-9 صباحًا إلى 5-6 مساءً، بما في ذلك ساعة استراحة غداء في أيام العمل. على الرغم من أنه، في بعض الأحيان، وبسبب ظروف شخصية، يرغب الموظف، على سبيل المثال، في الحصول على استراحة غداء لمدة ساعتين أو استراحة في وقت غير معتاد. قد يكون للمشاريع التي يعمل عليها المتخصصون أيضًا خصوصيات (على سبيل المثال، قد يكون العميل الذي يجب أن يبقى الموظف على اتصال به في منطقة زمنية مختلفة). نناقش كل ذلك في البداية.

لا نتحدث فقط عن ساعات العمل ولكن أيضاً عن جوانب أخرى من تعاوننا. وهي تشمل المسؤوليات المتعلقة بالإجازات (حقيقة أن الفريق بأكمله يجب أن يكون متاحًا في الوقت المحدد)، وإمكانية القيام برحلات عمل مرة أو مرتين في السنة، وما إلى ذلك. في الواقع نتفق على الأطر التي سنتعاون ضمنها.

لدينا الشروط التي يجب على الموظف الالتزام بها في حالة الإخلال بهذه الأطر. If the employee needs to start the work later, leave earlier or have a day off due to some circumstances, they must do it openly and notify their team. In theory, the employee must make up the missed period. However, our corporate policy provides a time clearance that will cause no consequences. An employee has a right to get two extra day-offs a year without explaining the reasons. If "allowed no-shows" are over, the employee can always take a day off their paid leave or an unpaid day-off or make up the missed time after agreeing with the team. The main point is to notify beforehand. We try to minimize paltering and breaking the agreements with the help of flexible conditions.

عدم إضاعة الجهود المبذولة في تنفيذ ممارسات المكالمات الرقابية أو أدوات الإدارة التفصيلية، مثل أدوات مراقبة الحضور عبر الإنترنت أو مراقبة كاميرا الويب. فمن وجهة نظري، كانت هذه الأدوات عديمة الفائدة بالنسبة للعمل الفكري. أولاً، عليك الاستثمار في شراء الأدوات، ثم إضاعة الوقت والجهد في مراجعة التقارير. ومع ذلك، فإنها لا تعطيك الإجابة عما إذا كان الموظف قد أكمل المهمة أم لا.

ومع ذلك، فقد غيرت رأيي بعد أن اكتشفت CleverControl. هذه الأداة ميسورة التكلفة أكثر من غيرها وتتمتع بوظائف مثيرة للإعجاب، بدءًا من تحديد الوقت الذي يتم فيه تشغيل الكمبيوتر وإيقاف تشغيله إلى تتبع التطبيقات قيد التشغيل.

في البداية، كنت قلقًا من أن يتعامل الموظفون المنظمون ذاتيًا مع هذه الأدوات بشكل سلبي. الأشخاص الذين يقدمون النتيجة على العملية يشعرون بعدم الراحة عندما تتم مراقبتهم. تنخفض دوافعهم، ولا يمكننا السماح بذلك. لحسن الحظ، يعمل برنامج CleverControl بشكل خفي وغير تطفلي: فهو لا يحتوي على واجهة على كمبيوتر الموظف وليس واضحًا للموظف. فهو يساعد على التخفيف من ضغوط المراقبة لدرجة أن الشخص ينسى البرنامج تماماً.

نحن نعطي الأولوية للنتيجة وليس للعملية!

لهذا السبب قمنا بتهيئة البرنامج وفقًا لاحتياجاتنا: أوقفنا مراقبة الموقع الإلكتروني، وتسجيل لوحة المفاتيح، ومراقبة وسائل التواصل الاجتماعي وبعض الميزات الأخرى التي جمعت بيانات لم نكن مهتمين بها. من السهل القيام بذلك إلى حد ما لأن CleverControl مرن لدرجة أنه يمكنك تعطيل جميع خيارات المراقبة تقريبًا. ما نركز عليه بشكل أساسي هو إحصاءات الوقت النشط، والتطبيقات التي يعمل بها الموظفون وأحياناً العرض المباشر للتحقق من الحضور.

حتى الآن، تحدثنا فقط عن اتفاقياتنا مع الموظفين. تعتمد كيفية التحكم في الامتثال لهذه الاتفاقات على خصوصيات المشروع.

تركز Technipe بشكل أساسي على إنجاز المهام المعقدة على أساس تسليم المفتاح. في هذه الحالة، نقرر كيفية العمل على المشروع ونقسم المهام إلى مهام فرعية بسيطة. بعد ذلك، يقوم مدير المشروع أو قائد الفريق (أو كلاهما في بعض المشاريع) بالعمل وفقاً لمنهجية أجايل كالمعتاد. مثل جميع الفرق، لدينا سباقات سرعة أسبوعية ومكالمات يومية تسمح لنا بتنسيق سير العمل.

نفترض أن الموظف في أنشطة عملية طوال الوقت. وبناءً على ذلك، نقوم بتعيين المهام، وإعداد مؤتمرات الفيديو، وما إلى ذلك. سير العمل ليس مجرد الحصول على مهام الأسبوع وإكمالها بمفرده. فالفرق تتفاعل باستمرار - وهذا أكثر أهمية مع تنسيق العمل عن بُعد مقارنة بالمكتب. من المستحيل أن تختفي من هذا التفاعل دون أن يلاحظها أحد.

نظرًا لأن العمل يجري داخل فريق، فإن التحكم في الموظفين عن بُعد لا يختلف كثيرًا عن تتبع مكاتب الشركات الموزعة عندما يكون جزء من الفريق في العاصمة على سبيل المثال، والآخر في ولاية أخرى. إذا حدث أي تأخير محتمل في المواعيد النهائية، أو تقصير من جانب الموظفين أو أي مشاكل أخرى، فإنها تصبح واضحة في غضون أسبوع تقريباً. وهذا يسمح بالتعامل مع الموقف بسرعة. وبعبارة أخرى، لا توجد صعوبات حاسمة هنا.

In most projects, we have time control for internal purposes. It is conducted both via CleverControl and manual reports ("I have been doing that task for X hours and that one for Y hours").

نحن لا نستخدم الأساليب الشائعة لتقييم الموظفين ومشاركتهم، على سبيل المثال، استبيان 360 درجة. نحن لا نضع هدفًا لقياس عمل موظفينا من خلال مقاييس الموارد البشرية لأنها لا تعطينا المعلومات التي نحتاجها. جميع اتصالات المشروع غير رسمية وبلغة بسيطة. ولكن لرؤية الوضع بشكل أكثر أو أقل موضوعية، لدينا خطة لكل موظف لعدة أشهر مقبلة. وهي تتضمن المهام التي يجب عليهم إكمالها والأهداف الشخصية مثل تعلم أدوات وتقنيات ولغات برمجة جديدة. يقوم الموظف بوضع هذه الخطة مع مشرفه.

لحماية المتخصصين التقنيين من الإرهاق، نمنحهم فرصة لتغيير المشاريع إذا سئموا من مجموعة التقنيات على سبيل المثال. وتذكر الشركة في البداية أنها ممارسة شائعة لا تؤدي إلى أي عقوبات اقتصادية أو غيرها. ولهذا السبب يقوم الموظف بإعلامنا بأي مشاكل بحرية في مراحل مبكرة، ويمكننا إجراء تغييرات في المشروع بأقل الخسائر بعد مناقشتها وإتاحة الوقت لتدريب متخصص جديد.

هناك بعض المشاريع التي يعمل فيها جزء من فريق تكنيب مع أخصائيي العميل. من حيث التحكم، تسبب مثل هذه المشاريع مشاكل أكثر بكثير. الفرق حاسم. في الحالة الأولى، يكون لدينا فريق داخلي معتاد، أما في الحالة الثانية، فلا يمكننا الوصول إلى جزء من الفريق، ويقتصر تأثيرنا على المشروع على الأطر التي وضعناها في البداية. في هذه الحالة، تكون العلاقات مع العميل التي تم بناؤها بجهد مشترك هي المفتاح.

وبصرف النظر عن CleverControl، فإن أداتنا الرئيسية لمراقبة الأداء هي جمع الملاحظات من العملاء الذين يعمل الموظفون في مشاريعهم. يقوم مديرو الحسابات بالاتصال بالعميل مرتين في الشهر على الأقل لمناقشة ما إذا كان كل موظف وفريق العمل بأكمله قد أكمل المهمة المحددة:

• إذا كان العمل يفي بمعايير الجودة;

• إذا تم العمل في الوقت المناسب;

• إذا كان هناك أي تراكمات متراكمة;

• ما أعجبهم أو لم يعجبهم في العمل مؤخرًا;

• ما يمكن للأخصائي الفردي تحسينه في عمله.

نحن نطرح نفس الأسئلة على فريقنا ولكن بشكل متكرر أكثر. فهي تسمح للمديرين بفهم المرحلة التي وصل إليها المشروع كما لو كان فريقاً داخلياً. وكما ذكرت أعلاه، فإننا لا نناقش المشروع فحسب، بل نناقش أيضًا التطور الشخصي للموظف خلال المكالمات المنتظمة. عندما يعمل الموظف مع المتخصصين لدى العميل، يمكن للعميل المساهمة في خطة تطويره إذا كان يعتقد أن الموظف يفتقر إلى بعض الكفاءات الفنية.

ونتيجة لذلك, نحن نتحكم على مستوى المقاييس الأساسية - الجودة (من حيث تطوير البرمجيات - نمط التعليمات البرمجية، والجداول الزمنية، وما إلى ذلك) مع أخذ البيانات الأكثر قيمة فقط من برنامج المراقبة. الجميع سعداء. نأخذ طلبات العميل بعين الاعتبار، ويستمر العمل. يتمتع الموظف بمستوى معين من المشاركة في المشروع. فهم لا يكتبون التعليمات البرمجية ببساطة بل يصبحون جزءًا من فريق المشروع ويتلقون الملاحظات اللازمة.

من الواضح أنه لا يمكن تقييم مساهمة كل موظف من قبل المشاركين الآخرين. يجب أن يكون الموظفون منظمين بشكل جيد ولديهم بعض المهارات الشخصية. عندما يواجهون مشكلة، لا يمكنهم الانتظار حتى تختفي المشكلة. بدلاً من ذلك، يجب أن يحاولوا حلها. إذا تطلب الأمر مساعدة أعضاء الفريق الآخرين، يجب أن يتحدث الموظف عن المشكلة بصراحة. لا يستطيع الجميع القيام بذلك - ولهذا السبب نأخذ بعين الاعتبار المهارات الشخصية الضرورية في عملية التوظيف. وهذا عنصر آخر من عناصر نظام التحكم لدينا: إذا اعتقدنا أن المرشح لن يتناسب مع سير العمل، فلن نقوم بتوظيفه.

يجب أن أقول أنه بغض النظر عن المهارات الشخصية التي قد يتمتع بها الموظف، فالجميع يمر بلحظات لا يعمل فيها دماغه بسبب مرض أو مشاكل عائلية أو ما إلى ذلك. بالنسبة لنا، هذا ليس سبباً للطرد. ولكننا نتوقع أن يخبرنا الموظف بالمشكلة، ونجد حلاً معًا، على سبيل المثال، منحه إجازة غير مخطط لها. حتى لو لم يتحدث الموظف عن المشكلة، فإننا نرى التغييرات في الاتصالات الشخصية ونحاول المساعدة. وهذا سبب آخر لضرورة التواصل مع الموظفين.

الجميع يرتكب أخطاء. نظام التحكم لدينا لديه بعض الأخطاء أيضاً. ومع ذلك, نقوم بترتيب إجراءات عملنا بحيث يكون ثمن الخطأ في حده الأدنى.

نقسم كل مهمة إلى مهام فرعية لا تتطلب أكثر من 32 ساعة لإكمالها. فمن ناحية، تتطلب الكثير من العمل في مرحلة التقييم. وبالنظر إلى ذلك، فإننا لا نشارك في المنافسات أو المناقصات أو غيرها من التقييمات التي بالكاد تؤدي إلى مشروع. ومع ذلك، إذا وصلت المفاوضات إلى حساب التكاليف، فإننا نحاول الحصول على أكبر قدر ممكن من التفاصيل. وتسمح لنا الساعات الثماني الإضافية التي نقضيها في التفاصيل بتخفيض ميزانية المشروع والوفاء بالمواعيد النهائية المحددة في البداية. يتعلق الأمر بالمشاريع من كلا النوعين المذكورين.

إذا فشل الموظف لسبب ما، فإننا نعلم ذلك في بضعة أيام، أو أسبوعين في أسوأ الأحوال، وليس في ستة أشهر. قد يكون لدى الموظف مشاكل موضوعية أو قد لا يستخدم أفضل نهج لإكمال المهمة - في هذه الحالة، ننضم ونساعد.

كانت لدينا حالات تأخرت فيها المواعيد النهائية. وكان ذلك بسبب عدد المهام المماثلة التي أنجزها الموظف وملاحظات العميل. حدثت المشاكل مع المشاريع التي عملنا فيها مع متخصصي العميل. كان ذلك عندما كانت جميع آليات التحكم لدينا في المرحلة المبكرة تعمل بشكل أفضل. وحتى قبل أن يخبرنا العميل صراحةً عن المشاكل، كنا قد لاحظنا علامات تحذيرية داخل الفريق. في إحدى الحالات، كان لدينا القليل من الوقت الإضافي لمنح الموظف فرصة للتحسن. لم يستغل هذه الفرصة، لكننا تمكنا من حل المشكلة بحيث لم يكن لها أي تأثير تقريبًا على المشروع. كان علينا أن نتخلى عن الموظف. على الرغم من أن الفصل بصراحة هو إجراء متطرف بالنسبة للموظفين الذين عملوا في الشركة لبعض الوقت وأظهروا نتائج مرضية في السابق. نحاول إيجاد بعض نقاط الاتفاق وحل الموقف بشكل مختلف مع هؤلاء الموظفين.

وبدلا من الاستنتاج، أود أن أشير إلى أن تجربتنا يمكن تطبيقها بصعوبة في أي شركة. على المرء أن يعيد النظر فيما يسمى بثقافة الشركة بأكملها، وتغيير التركيز من العملية إلى النتيجة. كان الأمر سهلاً نسبياً بالنسبة لشركة Technipe لأن الشركة كانت مبنية في البداية على هذا المبدأ. ومع ذلك، كان علينا أن نتعلم أشياء كثيرة من تجربتنا الخاصة. ونحن نواصل اتباع طريقنا، وتحسين العمليات بالمعرفة المكتسبة.